一、項目背景
86年傳化靠著籌集的2000元建立，從液體洗滌劑開始，起步、發(fā)展都依托于化工。2000年后進入物流和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，由此形成了以化工、物流、農(nóng)業(yè)和投資等業(yè)務(wù)為主的多元化產(chǎn)業(yè)集團。然而在傳化集團不斷發(fā)展壯大的時候，作為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的傳化日化卻在逐漸邊緣化，連續(xù)幾年銷售下降。
傳化董事長徐冠巨對傳化日化未來發(fā)展充滿憂慮，幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，終于找到了深圳市南方略營銷管理咨詢機構(gòu)，希望借助南方略十多年的營銷管理經(jīng)驗，幫助傳化日化實現(xiàn)市場突圍。
南方略通過對市場、消費者、經(jīng)銷商的深入調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，目前的日用洗滌行業(yè)已經(jīng)明顯出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的情況，市場上知名品牌眾多，競爭慘烈，廣告、促銷的方式已經(jīng)被競爭對手用到極致，在這樣的情況下，傳化應(yīng)該從何突破?
二、區(qū)域聚焦：精耕江浙，拓展三省
回顧幾十年的企業(yè)營銷，我們可以大致將其分為三個階段：第一個階段是廣告制勝階段，如腦白金、紅桃K；第二個階段是渠道為王階段，如三株、哇哈哈等；第三個階段是決勝終端階段，如洋河藍色經(jīng)典、郎酒等。進入新世紀(jì)后，渠道和終端是中國企業(yè)求生存謀壯大的核心手段，綜合各方面因素，南方略提出傳化要從創(chuàng)新銷售模式入手，區(qū)域聚焦，渠道精耕。
在進行市場調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)傳化在全國都有銷售，但是從市場吸引力和傳化業(yè)務(wù)競爭力來看，傳化主要集中在浙江、江蘇、江西、福建等省市，因此南方略建議傳化以區(qū)域市場的梯度開發(fā)、聚焦領(lǐng)先、精耕細(xì)作為原則，精耕浙江，以浙江為根據(jù)地，現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道齊頭并進，全面覆蓋空白市場，為輻射周邊提升性市場樹立榜樣；再者逐步打造蘇、贛、湘、鄂、閩市場，強化市場推廣與招商，市場滲透，以點帶面，提升網(wǎng)絡(luò)覆蓋面，做深做細(xì)此類區(qū)域性市場。通過區(qū)域聚焦后，集中企業(yè)資源和優(yōu)勢，將區(qū)域市場做大做強之后再輻射全國。
三、渠道精耕：“2人1車50終端7天250萬”工程
渠道精耕有很多形式，通常的做法可以總結(jié)為一張圖、一條線、三個表、6個定。
一張圖：指“銷售網(wǎng)點分布圖”，需要根據(jù)客戶資料將經(jīng)銷商、批發(fā)商、配貨商、零售點等通路成員在地圖上明確的標(biāo)示出來，并進行編號。
一條線：是指根據(jù)銷售網(wǎng)點分布圖來設(shè)定人員的拜訪線路。
三張表：是指“客戶登記表”、“客戶服務(wù)表”和“訂貨表”。
六個定：人員、區(qū)域、網(wǎng)點、拜訪、路線、拜訪時間均應(yīng)按規(guī)劃保持相對穩(wěn)定。
那具體到日用洗滌行業(yè)，具體到傳化日化應(yīng)該如何做呢?
通過深入調(diào)查研究后，南方略團隊提出“2人1車50終端7天250萬”工程。具體來說就是，一名傳化人員，一名業(yè)務(wù)員(經(jīng)銷商提供，兼任司機)，加一輛車（經(jīng)銷商提供），七天循環(huán)維護50家網(wǎng)點，完成年銷售250萬元。業(yè)務(wù)員的工資由傳化出，經(jīng)銷商按照其業(yè)績付提成，解決了經(jīng)銷商用人問題，加強了傳化對經(jīng)銷商的了解和控制，擺脫目前的被動受制于經(jīng)銷商的局面；50個左右終端符合市場需求；每7天的拜訪符合終端的運行周期，保障了終端的有效性，加強了傳化對終端的控制和掌握，更加真實和及時地了解市場；最后收回250萬回款，讓傳化的銷售得到全面提升。
“2人1車50終端7天250萬”工程還包括對人員的管理：
1、需加強對人員的日常管理,包括日報表、網(wǎng)點產(chǎn)品庫存表、競品調(diào)查表。
2、以分區(qū)為單位，集中駐點，進行人員集中、工作集中、居住集中、生活集中。
3、逐步完善“看板管理”、“晨會制度”、“分
公司報表管理”，堅持強化過程管理，保障工作的落實和真實性。
4、對循環(huán)維護路線的合理劃分并實施監(jiān)督，上級管理人員不定期抽查網(wǎng)點維護情況。
5、對人員的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，并充分利用經(jīng)銷商的資源，開發(fā)新的網(wǎng)點。
四、協(xié)同營銷：“以終端客戶為中心”
傳化傳統(tǒng)的經(jīng)銷方式是由傳化向經(jīng)銷商提供貨及差價和返點，經(jīng)銷商開展推廣活動，向終端客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，實質(zhì)就是將經(jīng)銷商視為客戶，主要為買賣關(guān)系。這種方式的弊端在于缺乏“以終端客戶為中心”的相應(yīng)合作，客戶忠誠度依靠經(jīng)銷商忠誠度來維系，傳化對經(jīng)銷商的支持也僅限于差價和返點，這種傳統(tǒng)的營銷模式迫切需要轉(zhuǎn)型，也就是南方略向傳化提出的協(xié)同營銷。
具體來講，就是傳化協(xié)助經(jīng)銷商維系客戶關(guān)系，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、供貨、物流及對經(jīng)銷提供一切有助于其銷售和業(yè)務(wù)拓展的支持，使其在成本節(jié)約和客戶滿意度方面獲益，而并非僅靠價差及返點讓經(jīng)銷商得益；但對終端客戶而言，還是面對的是經(jīng)銷商，但是其售后等增殖服務(wù)是由傳化后臺提供。這種協(xié)同的方式將傳化與經(jīng)銷商的關(guān)系轉(zhuǎn)化為以客戶為中心的戰(zhàn)略同盟。
五、雙渠道運作，兩條腿走路
渠道競爭力是企業(yè)核心競爭力之一。目前，傳化主要是在傳統(tǒng)流通渠道，現(xiàn)代終端渠道較弱，渠道后勁不足。行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)立白、雕牌目前在全國市場都是兩條腿走路，一條腿是傳統(tǒng)批發(fā)渠道，一條腿是現(xiàn)代商超渠道，現(xiàn)代商超渠道可以是廠家直供模式，也有廠家銷售分公司直供模式。傳化要達成戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)區(qū)域拓展,必然要進行渠道模式改造，在保障公司利潤平衡的基礎(chǔ)上實現(xiàn)“雙渠道運作”，強化渠道規(guī)劃和管理。
針對流通渠道，建立銷售分公司，便于市場快速反應(yīng)和統(tǒng)一操作；有大量的營銷人員可以管控到不同層次，利于把基礎(chǔ)性工作做好；注重品牌的建設(shè)，在整個市場上能夠形成品牌推廣的統(tǒng)一性；針對不同的渠道分開來運作，能提高單點的攻擊力；在地市級及以上的市場（經(jīng)濟發(fā)達的縣級市場）要以終端為主的營銷組織便于精耕細(xì)作。
同時現(xiàn)代終端的作用也不能忽略，設(shè)立KA部門，專員負(fù)責(zé)客情維護和定期拜訪，差異化定價，進行促銷細(xì)分，時刻關(guān)注競品在市場中的表現(xiàn)，并及時作出反應(yīng)堆頭陳列等生動化建設(shè)力求極致。
通過“雙渠道運作”能全面把握市場動態(tài)，彌補傳化的空白市場最大程度地挖掘渠道對銷售的拉動效應(yīng)。
六、成果
傳化日化銷售模式的創(chuàng)新無疑是成功的，很短的時間內(nèi)就扭轉(zhuǎn)了其在市場上多年萎不振的狀況，尤其在聚焦的江浙市場，銷量更是突飛猛進，這讓曾經(jīng)跟著徐傳化老董事長打過江山的老傳化人感到很欣慰，也讓新一代的傳化人看到未來和希望，曾經(jīng)具有王者雄風(fēng)的傳化日化又回來了！
Top
Btm
