一、咨詢背景
　　
　　深圳市XX實業(yè)有限公司，健身器材和體育用品連鎖經(jīng)營、專業(yè)健身器材國際化合作經(jīng)營、康體路徑全新概念推廣經(jīng)營、專項體育用品和俱樂部投資管理五大業(yè)務體系。
　　
　　“XX”于2003年成立了深圳市XX俱樂部投資管理有限公司，憑借品牌效益、營銷網(wǎng)絡、整合國內(nèi)外各種資源，為俱樂部提供如特許加盟連鎖經(jīng)營、為各大俱樂部提供顧問咨詢管理、接受各大俱樂部委托經(jīng)營管理、對經(jīng)營前景好或有投資價值的俱樂部項目進行承包經(jīng)營管理或投資、控股參股管理等靈活的經(jīng)營方式，以滿足客戶需求。目的在于引導人們的健康意識，傳播健康文化，建立服務于全社會的開放式的健康服務平臺。
　　
　　XX從事著一個朝陽行業(yè)，隨著人們生活水平的提高，全民健身運動的深入推廣，追求健康必將在中國各大中城市蔚然成風。
　　
　　企業(yè)家特點與企業(yè)文化.。XX人的最大特點是非常善于與時間賽跑，總裁張先生及幾位副總時常每天忙于奔波于國內(nèi)外各區(qū)域市場之間，甚至從一個地方剛剛回到公司，馬上就要趕赴另一個地方，后來干脆就都把行李放在辦公室里，隨時準備出發(fā)。時間一長，經(jīng)常出差的員工每個人的柜子里，都隨時“藏”著自己的行李箱。
　　
　　這至少說明，XX的領導非常忙，至于忙的有無效率，能不能通過管理的改進來減少高層領導的頻繁出差，需要診斷分析。
　　
　　基礎設施（IT）。XX公司企業(yè)網(wǎng)以INTERNET技術體系為基礎，開發(fā)了B/S系統(tǒng)，優(yōu)化了物流體系。
　　
　　家族型企業(yè)，9人分別主管不同部門，目前內(nèi)聚性很好。公司只有9年的歷史，目前處于快速發(fā)展階段，隨著公司規(guī)模和銷售收入的快速增長，中間層管理者的綜合管理技能亟需大幅提升；
　　
　　新的業(yè)務發(fā)展模式不斷涌現(xiàn)，企業(yè)原來在零售業(yè)方面的成功經(jīng)驗，無法指導新業(yè)務的開展。
　　
　　業(yè)務范圍變化：零售——咨詢、工程（政府、體委、社區(qū)、會所、公園）、會所管理各方面業(yè)務均快速發(fā)展，目前是“行業(yè)老大”；每一個新業(yè)務成立一個“事業(yè)部”。
　　
　　產(chǎn)品模式：自行研發(fā)和OEM IN
　　
　　決策：總經(jīng)理決策慢，大多忙于市場與政府關系
　　
　　組織：不穩(wěn)定，矩陣式結構？
　　
　　人力資源管理：工資管理議價，無標準；員工福利好，提供宿舍；各部門主管每月有一定浮動工資權力；銷售人員的獎金管理不成熟，曾考慮采取年薪制。
　　
　　二、影響企業(yè)組織與流程變革的因素分析
　　
　　1、商業(yè)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略的選擇影響組織的內(nèi)部特征，組織設計與運行需要支持公司的競爭方式；
　　
　　2、外部環(huán)境：外部環(huán)境的巨變讓許多企業(yè)感到吃驚任何行業(yè)的公司都面臨著不確定性，外部環(huán)境的許多因素導致組織充滿動蕩和不確定性，其中最主要的是對信息的需求和對資源的需求。環(huán)境在相當大程度上決定了組織結構和內(nèi)部行為。
　　
　　3、核心業(yè)務流程：業(yè)務流程是企業(yè)價值鏈管理的關鍵，而企業(yè)組織結構是價值鏈管理的架構和支持系統(tǒng)，流程對組織構造的影響大于職能和技術對組織的影響。
　　
　　4、公司發(fā)展階段：企業(yè)發(fā)展也是有生命周期，組織的生命周期一般分為四個階段——創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段和精細化階段。每個階段都有發(fā)展的危機，對結構、服務、創(chuàng)新等都有影響。
　　
　　5、公司的資源：這里包含人力資源（員工人數(shù)與素質(zhì)狀況）、財物資源（工作環(huán)境和辦公手段等）都會影響組織架構的設計。
　　
　　還有技術、企業(yè)文化等因素也會影響組織設計，而合理組織結構的特征：
　　
　　● 保障有效的人員管理在組織結構中的最適當?shù)沫h(huán)節(jié)發(fā)生；
　　
　　● 滿足并支持核心的、創(chuàng)造收益的業(yè)務流程；
　　
　　● 使企業(yè)與客戶間能夠自由、順暢接觸。
　　
　　三、咨詢思路
　　
　　1、高層經(jīng)理愿景規(guī)劃會議
　　
　　● XX公司當前的經(jīng)營模式、預期經(jīng)營重點和挑戰(zhàn) (針對長期目標而言)    并就此達成共識。這將為組織設計，制定人力資源策略和探討人力資源體系中具體模塊的設計問題奠定基礎；
　　
　　● 明確目前組織架構或工作流程中所存在的低效性、弊端以及需要通過進 行職責清理來提高整體績效的領域；
　　
　　● 研討為執(zhí)行企業(yè)發(fā)展策略，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，公司應著眼于公司運作的哪些“關鍵績效考核領域”，進而保證(衡量)企業(yè)在2005年哪些關鍵的公司層面績效目標必須實現(xiàn)：并以此作為績效管理階段制定具體職位的關鍵績效領域(或指導進行個人關鍵績效指標)的設計原則，逐步在公司內(nèi)部營造高績效的工作氛圍。
　　
　　2、明確XX的發(fā)展戰(zhàn)略
　　
　　市場環(huán)境正在發(fā)生飛速變化，企業(yè)不能缺乏深入的分析。服務成為“邏輯”，成為最后的競爭優(yōu)勢來源。體育行業(yè)也無例外，個性化、定制化成為趨勢。
　　
　　體育正在脫離原來的“健康”、“競技”的本意，逐步成為一種商業(yè)模式、生活方式、交際方式、銷售模式，體育與其他娛樂、營銷活動結合越來越緊密。競技性減弱，健康性、娛樂性、個性化成分逐漸上升。
　　
　　體育產(chǎn)業(yè)價值鏈由原來的產(chǎn)品制造、經(jīng)銷商、零售商、體育場館、顧客/消費者（包括個人消費者和機構消費者，如學校）、贊助商、廣告，增加了體育娛樂提供商、體育經(jīng)紀人、體育自由人、體育營銷者、無場所體育服務商、虛擬網(wǎng)絡體育提供商等等；
　　
　　機會：2008年奧運會在北京舉行，將極大刺激我國的體育運動；廣州申請亞運會，成功在望，將刺激南方甚至國內(nèi)的體育產(chǎn)業(yè)，形成第二波；
　　
　　要考慮的問題：
　　
　　● 哪些是最重要的客戶（現(xiàn)有和將來）？
　　
　　● 這些客戶購買什么？
　　
　　● 這可能會發(fā)生哪些變化？
　　
　　● 我們是如何為他們提供服務的（銷售、支持）？
　　
　　● 對這些重要客戶，哪些是現(xiàn)在和未來的競爭對手？
　　
　　● 他們的市場份額和業(yè)務計劃？
　　
　　● 哪些是未來幾年面臨的最重要的戰(zhàn)略性問題？
　　
　　● 針對這些問題，具有哪些優(yōu)勢與劣勢？
　　
　　● 優(yōu)先級最高的是哪些？
　　
　　工作活動如下：
　　
　　（1）了解不同業(yè)務模式的關鍵成功要素，并建立模型；
　　
　　客戶類型正在發(fā)生巨大的變化：零售面對的主要是個體客戶；咨詢、服務、工程面對的是機構、組織、社團等客戶。
　　
　　零售業(yè)基本是產(chǎn)品、成本和渠道等為主的競爭，而對于其他業(yè)務，客戶需求和價值鏈正在發(fā)生巨大的變化。
　　
　　進行環(huán)境、競爭、市場和自身能力等評估，了解客戶關鍵需求要素，市場地圖，評估當前的業(yè)務設計（客戶選擇和價值定位、價值選擇、戰(zhàn)略選擇和業(yè)務范圍）；
　　
　　（2）進行市場情報管理，建立市場細分模型；
　　
　　分析細分市場可能的變化，了解競爭對手在不同細分市場的策略和企圖，市場環(huán)境變化大，競爭對手在成長，按照“市場規(guī)模 * 市場份額 * 銷售利潤率”成功模型進行資源分配，在選定的細分市場上進行優(yōu)勢競爭；
　　
　　（3）基于市場分析和組合分析的戰(zhàn)略管理和業(yè)務計劃管理；
　　
　　全面的業(yè)務策略和正規(guī)的市場管理能力；
　　
　　3、市場銷售體制構建
　　
　　XX是一個以“市場銷售為主”的銷售型公司，營銷體制影響整個公司的組織結構，因此，在明確戰(zhàn)略后，我們必須解決市場體制問題。
　　
　　產(chǎn)品或項目導向的短期利益驅動，沒有全面考慮更多系列的產(chǎn)品、業(yè)務的投資管理模式？；
　　
　　新的業(yè)務模式不斷出現(xiàn)，業(yè)務與投資組合管理模式變得非常復雜；企業(yè)進入新的業(yè)務，沒有經(jīng)過審慎的分析，而是不小心撞入的。
　　
　　缺乏進入新業(yè)務的決策標準與決策管理方法；
　　
　　需要考慮的問題：
　　
　　● 產(chǎn)品族如何劃分？
　　
　　● 每個產(chǎn)品族中現(xiàn)有和未來產(chǎn)品包括哪些？
　　
　　● 誰是這些產(chǎn)品族的競爭產(chǎn)品/對手？
　　
　　● 這些產(chǎn)品會發(fā)生哪些變化，如何影響產(chǎn)品族的經(jīng)濟效益？
　　
　　● 產(chǎn)品族如何影響公司的效益？
　　
　　問題假設：
　　
　　（1）基于業(yè)務分層、產(chǎn)品（服務、咨詢、解決方案、OEM）管理的核心業(yè)務流程；
　　
　　業(yè)務重整、產(chǎn)品重整、流程重整，目標是增加收入、投資有效性、運作效率、投資風險控制；
　　

　　（2）品牌管理 

　　

　　品牌是一種價值承諾。由于“XX”的字面含義，以及企業(yè)宣傳的文化價值，XX的品牌，將不能支撐多種業(yè)務需要。目前的品牌策略與業(yè)務模式并不統(tǒng)一，產(chǎn)品的品牌數(shù)量眾多，沒有為大眾所接受；
　　
　　企業(yè)進行了大量的贊助活動，但可能是基于客戶關系和銷售目的。沒有專門的品牌管理部門，品牌管理=行政部注冊。
　　
　　4、構建XX的決策體系
　　
　　企業(yè)高速發(fā)展階段規(guī)律，企業(yè)沒有建設高效的決策管理體系，并作好應對高速發(fā)展的風險管理準備；總經(jīng)理決策慢，表明XX缺乏有效的決策支持系統(tǒng)。
　　
　　總部對分部管理比較弱。
　　
　　目前處于快速發(fā)展階段，主要矛盾是集權分權危機，領導能力（決策方法、團隊管理、組織、制度），競爭（新產(chǎn)品研發(fā)、業(yè)務拓展），企業(yè)文化（風險、管理效率、利益分配、市場反應），變化與規(guī)范化矛盾等方面問題；
　　
　　要考慮的問題：
　　
　　● 公司各業(yè)務領域/產(chǎn)品族的經(jīng)營目標？
　　
　　● 關鍵客戶的業(yè)績目標？
　　
　　● 階段性目標？
　　
　　問題假設：
　　
　　1)企業(yè)的遠景與階段目標；
　　
　　2)基于市場驅動的組織變革管理（和客戶關系管理）
　　
　　由銷售型公司向營銷型公司轉變，建立面向未來的組織（領導、人和文化、流程、結構等）；加強客戶需求端到端管理，注意設計、生產(chǎn)、營銷業(yè)務之間的職能與協(xié)作方面可能存在的問題。
　　
　　總部與分部的關系，產(chǎn)品線、銷售機構的管理。
　　
　　3)基于事實的決策管理、績效管理體系和運作管理體系；
　　
　　團隊管理，決策管理模式和決策機制，關鍵績效指標與衡量體系，預算、會議、溝通等運作管理體系。
　　
　　5、組織設計與流程設計
　　
　　理解經(jīng)營程序與工作流程
　　
　　明確各部門職責和溝通程序
　　
　　明確部門內(nèi)部報告關系和某些職位的職責
　　
　　當前主要工作職位歸檔。