一、項目背景介紹：

 

　　公司現有資產220億元，職工12000余人?；十a銷量曾連續(xù)多年全國排名第一，連續(xù)多年列入中國石油和化工行業(yè)綜合效益百強、銷售收入百強和中國化學肥料制造業(yè)銷售收入百強企業(yè)。公司生產的尿素、復合肥、磷酸二銨三種化肥產品全部為國家免檢產品，“魯西”商標為“中國馳名商標”。魯西氮肥一直占據行業(yè)龍頭老大的地位，是行業(yè)的風向標。

 

　　魯西氮肥情況，2008年在全國率先走差異化，開發(fā)出多肽尿素、緩釋尿素等新品種，到2012年銷量持續(xù)增長。然而由于慣性因素，在進入競爭激烈和渠道混亂的狀態(tài)下，銷量開始出現波動，2013年不增、2014年預跌。氮肥銷售公司處在“產品良莠不齊、經銷商不愿推、零售商倒掛賣、廠家虧損大”的不健康尿素生態(tài)系統(tǒng)中拼搏。

 

 

　　在這種情況下，2014年4月份南方略項目組開始進入魯西氮肥服務。

 

 

 

　　二、項目服務思路：

 

　　1、項目整體服務思路：

 

　　在展開內部診斷和外部調研后，發(fā)現，導致目前氮肥銷售不如意的首要原因并非公司關注的產品賣點和經銷商積極性的問題，而是產品區(qū)隔性和營銷模式的問題，在鑒定清楚問題后，展開了一系列動作。

 

 

　　第一、生態(tài)“動車化”重塑，針對全營銷鏈處在零售商不愿推、經銷商不愿賣、業(yè)務人員機械賣、公司領導竭力推的不健康狀態(tài)，采用“動車組”原理改造這列普通列車。

 

　　第二、產品“產品化”升級，技術產品化和價值顯性化：站在農戶的角度，把好技術轉變成好產品，好價值顯性化。

 

　　第三、價格“利潤化”設計，價格的核心是利潤的形成和分配，基于營銷鏈所有環(huán)節(jié)沒有利潤和虧本經營的現實，只有廠家站出來，制定新價格體系，使各環(huán)節(jié)獲得應該有利潤，那么營銷這一鏈條才可以動起來。

 

　　第四、組織“績效化”建設，為了促使設計方案的有效實施，在不調整組織整體架構和職位的前提下，強化組織能力建設，挖掘現有組織的潛能，從最根本上解決組織效率問題。

 

　　2、項目具體方案：

 

　　第一步：營銷模式構建

 

　　針對氮肥營銷中重要且緊迫的問題，構建價格體系為主導的“全鏈動銷”模式，以改變行業(yè)生態(tài)，讓整個系統(tǒng)開啟賺錢時代。

 

 

　　業(yè)務人員環(huán)節(jié)，規(guī)劃工作職責，把分公司經理定位為管、理和者三重角色，承擔管業(yè)務員和市場、進行市場策劃和目標措施制定、負責建設樣板市場三項核心職能；以績效為導向進行激勵，打破行政級別對收入的限制，把窄幅績效調整為大寬帶績效，用業(yè)績實現收入提升。

 

　　經銷商環(huán)節(jié)，根據市場、季節(jié)和作物的不同，向經銷商分配“套餐”式產品，讓經銷商獲得有力的武器。同時，強力推動以保護價格體系為主體的，史上最嚴厲的市場保護政策，讓經銷商看到希望，獲得信心，讓經銷商堅信跟著魯西能賺大錢。

 

　　第二步：產品體系策劃

 

　　轉變原來多品牌多品種，區(qū)隔不明顯的運作思路，進行以用戶明顯可以區(qū)隔的產品規(guī)劃，對氮肥產品進行重新規(guī)劃和提升。

 

 

 

　　1、優(yōu)化產品結構：優(yōu)化產品結構，規(guī)劃出高、中、低三個價格層次的尿素；規(guī)劃出普通、專用、三代功能等系列產品。

 

　　2、優(yōu)化產品形象，包裝設計、宣傳物料設計，包裝袋所含要素系統(tǒng)規(guī)范，按系列進行包裝設計，比如專用功能尿素系列，所有產品都有“豐收娃”這個主形象識別體和記憶點。

 

　　3、優(yōu)化產品品牌、名稱、傳播語、賣點進行重新梳理。比如，剔除區(qū)隔性弱對主品牌有干擾的子、副品牌；把產品進行命名，這個名稱一定是能夠成為商標和代表產品特征。

 

　　4、優(yōu)化產品價值，對于產品效果不夠明顯的產品，要么強制淘汰，哪怕銷量相當不錯；對于，特定作物的專用產品，必須增加最優(yōu)的添加物料，；對于顆粒不均勻、粒度小的產品，從生產環(huán)節(jié)進行把關，提高管理水平，確保出廠產品達到設計要求。

 

　　第三步：價格體系設計

 

　　從根本解決價格和不賺錢的問題，項目組改變原來只制定出廠價的價格制定策略，進行立體式全營銷鏈定價。

 

 

　　抗風險價格體系制定，針對經銷商因規(guī)避尿素行情波動大，波動快帶來的損失，公司特意針對某個系列的產品，制定保護性特強的價格體系，這個價格體系基本上規(guī)避了尿素行情波動帶來的風險，給合作伙伴吃了定心丸。

 

　　三檔價格體系制定，針對產品特點和市場現實，公司明確把產品價位劃分成三個檔次，高檔價格體系，達到XX元/噸水平，讓有能力的經銷商擁有足夠的利潤；中檔價格體系，達到XX元/噸水平，讓忠誠度高經銷商既有銷量又有利潤；低檔價格體系，達到XX元/噸水平，讓產生銷量的產品扭轉虧損的狀態(tài)，賺到少許利潤。

 

　　三級價格體系制定，對于每個產品根據區(qū)域差異和物流費用差異，公司中制定出廠價的基礎上，還制定剛性的經銷商必須遵守的最低零售價和批發(fā)價。

 

　　第四步：營銷管理體系搭建

 

　　價格管理體系，為了價格體系的執(zhí)行，公司提出“寧要市場不要銷量”的口號。特采用繳納保證金方式，價格政策必須按要求執(zhí)行到位，同時派專人進行檢查，發(fā)現沒有執(zhí)行到位的，對內處罰業(yè)務員和分公司經理，對外處罰經銷商。

 

　　職位職能體系，為了實現人員能力提升，首先把管理者重新定位，管理者由原來僅僅管的職能，轉變?yōu)楣芾碚?、策劃者和實踐者三重角色。

 

　　業(yè)績績效體系，為了實現績效導向的管理，在原來行政級別為載體的績效工資制的基礎上，最大限度的向以業(yè)績?yōu)橹黧w的績效制轉變。

 

　　三、設計方案植入

 

　　為了方案有效落地，制定的系統(tǒng)的植入落地方案，整體分為以下五方面。

 

 

　　1、試點區(qū)域植入，根據市場的成熟情況，選擇兩個代表區(qū)域展開試點。由于進行試點時，即使在尿素旺季已經過去的情況下，在試點區(qū)域調研中，調研的14個客戶有10個愿意接受公司的方案，并認為方案會帶來明顯效果。即使過了銷售季節(jié)，打款訂貨的客戶有X個，訂貨量超過公司的預期。試點植入取得初步成功。

 

　　2、用年度營銷方案固化，通過年度營銷方案實施植入，在制定2015年度的營銷方案中，在年度方案中，把目標分解到人、分解到客戶、分解到日期。把設計方案融入到年度方案的每一個板塊。

 

　　3、利用價格窗口的機會推動落地，對于高價位的產品，等到尿素行情高的窗口推出，以便市場更容易接受。

 

　　4、設立專人實施監(jiān)督檢查，公司設立了專人進行一系列政策執(zhí)行檢查，檢查結果作為處罰的依據，直接向總經理負責。

 

　　5、全員培訓，為了使新模式在魯西氮肥全面展開實施，項目組協(xié)同外部講師負責幫助企業(yè)方對業(yè)務人員的培訓和宣貫。保證了新模式在企業(yè)中全面落地實施。

 

　　四、實施效果

 

　　方案實施的效果，有點像拜仁在歐冠1/4決賽中的5：1的大逆轉，實現了1.69%的小概率，打破了對穆帥的質疑，打破了數據的不可能。魯西氮肥也是這么任性。

 

　　從今年1月份到4月份底，在普通尿素保持產銷平衡的基礎上，功能尿素完成銷量任務的120%以上，銷量比去年同期增長50%以上。這樣的業(yè)績是在產品價格居高不下和三月份幾套設備近10多天不能正常生產和周邊企業(yè)銷量整體下降的情況下取得，一改近幾年量、利、價下滑的局面。和不僅完成集團總部有關價、利和量全維度的任務，而且大大超出預期，令集團總部側目。從目前方案推進情況和客戶打款和發(fā)貨情況看，夏季銷量再創(chuàng)新高，已經毫無疑問。

 

 

 

　?。?）某區(qū)域

 

　　銷量大幅提升：全鏈動銷模式實施一季度，還是原有客戶，還是原有業(yè)務員，在設備不能正常生產的情況下，一季度同比增長223%。價格也高于去年同期和競爭對手。

 

　　庫存持續(xù)安全，原來中淡季不管是一級經銷商還是二級經銷商至少80%以上斷貨，而今年斷貨的客戶減少了80%以上，零售店在2月份淡季的庫存絕大部分在X噸以上，旺季3月份庫存達到Y噸以上，庫存狀況得到大大改善。

 

　　客戶重拾信心，信心比黃金還寶貴，通過一系列措施，本區(qū)域的客戶一改前些年抱怨、被動、不合作的局面，今年信心大增。

 

　?。?）某產品

 

　　產品A，原來客戶因為利潤太薄、行情風險大，自然銷售弱，銷量一直不理想，然而今年，咸魚翻身，第一季度銷量同比增長100%以上，價格提升10%以上，順利該產品的營銷戰(zhàn)略目標。

 

　　（3）某客戶

 

　　第一季度完成任務量的153%，特別是三月份產量緊張的時侯，為了能多發(fā)10噸貨，把托關系找到集團高層。這已經是十年多年沒有見過的局面了，而此時的價格比競爭對手或周邊廠家高近10%，可以說是天價。

 

　　五、魯西評價：

 

　　魯西集團氮肥銷售公司總經理：

 

　　新模式以立體化價格體系為基礎，將病態(tài)化的生態(tài)系統(tǒng)和散沙化的客戶管理變成有組織、抗風險、有速度、有粘性、利潤化的商業(yè)模式。打破了傳統(tǒng)的尿素銷售思維，指導了營銷管理，開始了銷售向營銷地轉變。，實現了在銷量大幅增長的同時，市場保持健康發(fā)展。使得公司在市場認知、營銷理解和內外管理等方面有了質的飛越。

 

　　后記：

　　從南方略魯西氮肥合作的一年以來，魯西氮肥在新營銷模式下，取得了逆勢成長的良好局面，企業(yè)內部人心共聚、摩拳擦掌，外部客戶信心高漲、氣勢如虹，作為乙方的我們，如釋重負、些許欣慰。

 

 

　　但是，未來的大藍圖很輝煌，眼下的新問題很現實。第一、2015年4月20日，尿素行業(yè)取消優(yōu)惠電價，每噸尿素成本上升100元，如何應對；第二，尿素老裝置提前淘汰，由小裝置變大設備，尿素品種勢必大幅度調整，如何調整；第三、雖然2014年采取的措施取得明顯效果，但是，渠道方面多年沉積下來的不適應新形勢的種種瓶頸，如何解決。這三座大山，個個泰山壓頂，同時外部競爭日益慘烈，但是，只要雙方共同努力，把壓力當作大幅度彈起的動力，把競爭當作一面鏡子，看清自己。不用等到行業(yè)春天的到來，魯西氮肥依然快速奔跑在行業(yè)的最前列！

 

　　以解決客戶問題，助客戶實現價值為天職的咨詢師，帶著“世界這么大，我要去看看”地浪漫情懷和探索精神，再征途，再迎戰(zhàn)……