南方略營銷品牌咨詢 張萍
一.項(xiàng)目背景
青海生元集團(tuán)位于中國有名的〝夏都〞西寧市，是一家多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的集團(tuán)企業(yè)，經(jīng)過集團(tuán)董事長(zhǎng)多年的拼搏、創(chuàng)業(yè)和不懈努力，生元集團(tuán)積累了雄厚的經(jīng)營實(shí)力和社會(huì)資源，形成了以西藏福鑫礦業(yè)開發(fā)有限公司、青海盛源房地產(chǎn)開發(fā)有限公司和青海金星水電站為核心的多元化經(jīng)營格局，其產(chǎn)業(yè)涉及金礦、房地產(chǎn)、水電站、建筑安裝、賓館等。在未來的發(fā)展路向上生元集團(tuán)是清晰而明確的，經(jīng)營領(lǐng)域仍是以金礦開采、水電站運(yùn)營和房地產(chǎn)開發(fā)為主線，其重點(diǎn)是加快房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)投資開發(fā)---回收---再投資---再開發(fā)的良性循環(huán)經(jīng)營策略。
青海生元集團(tuán)在第一代領(lǐng)導(dǎo)人〝務(wù)實(shí)〞〝勤奮〞風(fēng)格的帶領(lǐng)下，以金礦產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)的〝原始積累〞，并在〝永不滿足〞〝冷靜分析〞的理念下積極地向地產(chǎn)、水電站、建筑安裝、賓館行業(yè)勇敢〝試水〞，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)由單一的能源行業(yè)向以地產(chǎn)為核心的多元產(chǎn)業(yè)成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。但是，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后急需〝大踏步〞發(fā)展的生元集團(tuán)在內(nèi)部管理上可以說仍處于民營企業(yè)管理的初級(jí)階段，管理理念落后、體系不健全、制度不完善，已成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，嚴(yán)重制約著企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展。典型的家族企業(yè)，所有權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、財(cái)務(wù)支配權(quán)高度集中于董事長(zhǎng)一人，缺乏有效的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)支持與配合，經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)很大，一旦失誤后果難以控制。
在這樣的企業(yè)背景下，要實(shí)現(xiàn)青海生元集團(tuán)的二次騰飛，必要借助外部的智力支持，對(duì)集團(tuán)的管控模式進(jìn)行統(tǒng)一的科學(xué)設(shè)計(jì)，對(duì)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行組建和鍛造，力爭(zhēng)經(jīng)過2-3年的努力使公司整體管理水平達(dá)到一個(gè)高度以支持對(duì)集團(tuán)各個(gè)下屬項(xiàng)目的有利管控，確保集團(tuán)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二.生元集團(tuán)企業(yè)發(fā)展〝瓶頸〞淺析
南方略項(xiàng)目組進(jìn)入青海生元集團(tuán)后，進(jìn)行了系統(tǒng)、深入的內(nèi)部調(diào)研工作，以便對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面〝把脈〞，生元集團(tuán)的企業(yè)發(fā)展〝瓶頸〞可以用〝三無〞來高度概括，即〝無良性企業(yè)文化〞〝無集團(tuán)管控手段〞〝無高效的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)〞：
1、企業(yè)文化方面：保守、落后的企業(yè)文化建設(shè)，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)高速發(fā)展的需要。
1）“一言堂”式的管理風(fēng)格，造成企業(yè)高速發(fā)展壯大的可能性降低，經(jīng)營決策風(fēng)險(xiǎn)倍增。例如：家長(zhǎng)式管理風(fēng)格特點(diǎn)，很容易挫傷公司管理層的自信心、積極性和主動(dòng)性；企業(yè)團(tuán)隊(duì)主觀能動(dòng)性不能發(fā)揮，極易形成為“僵化的棋子”，及被動(dòng)工作的局面。
2）企業(yè)極度缺乏“信任文化和機(jī)制”，造成整個(gè)公司和團(tuán)隊(duì)“人浮于事”，現(xiàn)代化企業(yè)健康發(fā)展路程變得遙遙無期。例如：“家族化”的企業(yè)特點(diǎn)演繹過度，對(duì)自己管理水平的不自信，造就不信任“外人”，“任人唯親”；“草根”情結(jié)根深蒂固，管理理念落后、麻木，“孤膽英雄和原始作坊”痕跡過重，不能與時(shí)俱進(jìn)；自身的成長(zhǎng)局限同時(shí)還表現(xiàn)在，對(duì)待外來專業(yè)人才使用存在誤區(qū)，不能充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮其潛能和專長(zhǎng)，外來人才流動(dòng)過于頻繁，增加企業(yè)人力成本。
3）正常、融洽的溝通氛圍和機(jī)制，也是現(xiàn)代健康和優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)的基本要求，但“生元集團(tuán)”極度欠缺：
a）公司高層之間的溝通不暢。例如董事長(zhǎng)和總經(jīng)理缺乏正常和有效的溝通，造成企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間疑慮重重，長(zhǎng)期以往，血路不通、供血自然不足，企業(yè)活力自然降低；
b）公司管理層上級(jí)和下級(jí)之間溝通不暢。例如常規(guī)的溝通會(huì)議、匯報(bào)機(jī)制極度缺失。事到臨頭才“口頭匯報(bào)”和“口頭指揮”，缺乏理性分析決策和系統(tǒng)規(guī)劃布置，“救火隊(duì)長(zhǎng)”角色和現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生；長(zhǎng)期以往，自然經(jīng)絡(luò)不通，手腳麻木，嚴(yán)重的將“半身不遂和中風(fēng)”。
2、集團(tuán)管控手段方面：組織體系建設(shè)存在嚴(yán)重缺陷，“生元集團(tuán)”現(xiàn)有的組織體系職能規(guī)劃缺乏專業(yè)性且簡(jiǎn)單薄弱；不能支撐、支持和保障企業(yè)的持續(xù)和快速發(fā)展：
1）企業(yè)決策機(jī)制缺失。決策的組織和方式存在問題，權(quán)利過于集中，高度的個(gè)人決策阻礙了組織功能的發(fā)育。企業(yè)管理層授權(quán)不夠，決策多由領(lǐng)導(dǎo)出面，效率低；決策層自身因素的局限，難以做到充分的準(zhǔn)確和“抓大放小”，造成企業(yè)經(jīng)營決策風(fēng)險(xiǎn)大大增高；
2）計(jì)劃管理機(jī)制缺失。計(jì)劃管理機(jī)制缺失是企業(yè)整個(gè)運(yùn)作遲緩和阻礙溝通的主要原因。造成各個(gè)業(yè)務(wù)單元板塊和目標(biāo)不清楚，整個(gè)企業(yè)發(fā)展和運(yùn)作都缺乏目標(biāo)性和計(jì)劃性，“做多少是多少、走到哪算哪”；
3）預(yù)算管理機(jī)制缺失。預(yù)算管理機(jī)制缺失是企業(yè)整個(gè)經(jīng)營利潤(rùn)和費(fèi)用控制失控的主要原因。造成溝通成本過高、信任機(jī)制缺失、執(zhí)行效率降低。同時(shí)企業(yè)經(jīng)營利潤(rùn)不能科學(xué)和理性掌控，經(jīng)營成本卻逐年上升“審批難”和“花錢沒譜”等感覺管理層人人都有；
4）激勵(lì)管理機(jī)制的缺失。激勵(lì)機(jī)制缺失、不完善，不系統(tǒng)，造成很多不合理現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生， “做好做壞結(jié)果一樣”，“多做多錯(cuò)，不做不錯(cuò)”思想蔓延；激勵(lì)及考核制度不合理，造成分工科學(xué)性難以保證，“占位擋道”和“消極怠工”現(xiàn)象無法制止。
3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面：
1）王氏集團(tuán)所涵蓋的大大小小公司和項(xiàng)目不少，但是缺乏明確的高層管理團(tuán)隊(duì)，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間的分工也不夠明確。中層管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)也相當(dāng)不完備，比如房地產(chǎn)開發(fā)管理團(tuán)隊(duì)僅有2人；管理團(tuán)隊(duì)的職責(zé)分工不清晰、相互配合不到位，比如金礦現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)成員的分工與配合。
2）王氏集團(tuán)的整體隊(duì)伍素質(zhì)參差不齊，其中家族成員的問題比較突出，文化水平偏低工作能力不足。對(duì)經(jīng)營項(xiàng)目的理解和認(rèn)識(shí)不夠全面和深入，比如公司高層對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)的程序和關(guān)鍵點(diǎn)控制不夠了解，以致計(jì)劃與進(jìn)度脫節(jié)，再比如對(duì)水電站項(xiàng)目管理流程和合同管理認(rèn)識(shí)不到位，以致在項(xiàng)目招投標(biāo)、子項(xiàng)目銜接、資金支付等方面出現(xiàn)延誤時(shí)機(jī)、效率降低等后果。部分成員不能完成勝任現(xiàn)有的崗位職責(zé)，如出納的帳務(wù)處理能力欠缺，金礦現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)的管理能力不足。
3）不能有效調(diào)動(dòng)現(xiàn)有員工的積極性和能動(dòng)性，一方面是目標(biāo)任務(wù)的分配不明確，任他們無所適從，二是對(duì)員工的工作表現(xiàn)、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)缺乏評(píng)價(jià)和及時(shí)的鼓勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，三是對(duì)專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的尊重和信任，沒有從人性化的角度進(jìn)行管理。其結(jié)果表現(xiàn)為一方面人員不安心工作，員工的流動(dòng)性比較大，非家族成員工齡時(shí)間超過兩年的很少；另一方面是員工的工作熱情受到了抑制，難以發(fā)揮其聰明才智。
三.項(xiàng)目〝兩步走〞策略、集團(tuán)管控〝鐵三角〞對(duì)策助跑生元集團(tuán)二次騰飛
▲制度流程梳理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)兩步走策略〔見圖一〕
針對(duì)生元集團(tuán)內(nèi)部管控?zé)o力,人才缺乏、團(tuán)隊(duì)效能低下的現(xiàn)狀,南方略項(xiàng)目組進(jìn)入項(xiàng)目伊始便采取了管控機(jī)制、制度、流程梳理與內(nèi)部團(tuán)隊(duì)建設(shè)〝兩手抓〞〝兩步走〞的策略方針，具體為內(nèi)部管控機(jī)制上：開展深入、全面的內(nèi)部調(diào)查研究→組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)→管控機(jī)制、配套制度的建立→方案制度的試行修改，團(tuán)隊(duì)建設(shè)上：人才的引進(jìn)、老員工的工作分析及崗位確定→職責(zé)定位、工作要求→工作輔導(dǎo)與支持→管控制度的試行
圖一：項(xiàng)目〝兩步走〞策略
▲企業(yè)文化打造、集團(tuán)管控模式建立、高效團(tuán)隊(duì)打造〝鐵三角〞對(duì)策〔見圖二〕
圖二：項(xiàng)目〝鐵三角〞對(duì)策
1、逐步理順、調(diào)整公司當(dāng)家人的管理理念并逐步形成生元集團(tuán)良性的企業(yè)文化氛圍：
1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人管理理念、思路的引導(dǎo)上，明確重點(diǎn)，抓大放小，當(dāng)家人花精力和時(shí)間關(guān)注的應(yīng)該是企業(yè)的核心問題和關(guān)鍵事項(xiàng)，而非不分巨細(xì)、時(shí)時(shí)關(guān)心，項(xiàng)目組從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自身的實(shí)際情況出發(fā)，搭建了高層核心管理團(tuán)隊(duì)，既明確了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人的核心工作，又充分的調(diào)動(dòng)了高層管理團(tuán)隊(duì)中其他人員的主動(dòng)性并有效降低了集團(tuán)的決策風(fēng)險(xiǎn)，大大提升了集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)事業(yè)部和項(xiàng)目的運(yùn)作效率；
2）選人、用人機(jī)制上，明確人才選拔和任用的標(biāo)準(zhǔn)，疑人不用、用人不疑，充分信任經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，并且在定期檢查、有效監(jiān)督的前提下，下放一部分經(jīng)營管理權(quán)限，出臺(tái)并切實(shí)執(zhí)行了《員工招聘與考核管理辦法》，在此辦法的指引和落實(shí)下為集團(tuán)引進(jìn)了一批具有行業(yè)相關(guān)背景的優(yōu)秀人才；
3）內(nèi)部溝通、匯報(bào)機(jī)制上，在完善了集團(tuán)內(nèi)部的計(jì)劃、預(yù)算、決策機(jī)制及例會(huì)管理制度的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)了高層之間和上下級(jí)之間的溝通、匯報(bào)氛圍，形成經(jīng)常討論問題、分析原因、群策群力解決困難的內(nèi)部氛圍，出臺(tái)并切實(shí)執(zhí)行了《集團(tuán)及各事業(yè)部例會(huì)管理辦法》，暢通了集團(tuán)內(nèi)部信息的交流渠道并提高了集團(tuán)內(nèi)部的決策、任務(wù)落實(shí)下達(dá)的進(jìn)度；
2、重新設(shè)計(jì)集團(tuán)的組織架構(gòu)并運(yùn)用計(jì)劃、預(yù)算、決策、項(xiàng)目管理機(jī)制的有效杠桿實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的有力管控：
1）在集團(tuán)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)上，考慮到生元集團(tuán)現(xiàn)有的管理及人才儲(chǔ)備水平，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)不易過于復(fù)雜，又要考慮到組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)要服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有力管控的需求，最終南方略項(xiàng)目組采用了事業(yè)部制和矩陣式相結(jié)合的組織模式〔見圖三〕，在總經(jīng)辦的管轄范圍之類分設(shè)計(jì)劃管理部、預(yù)算管理部（財(cái)務(wù)部）、人力資源及后勤保障部（人力行政部），集中這個(gè)三個(gè)部門的職能優(yōu)勢(shì)對(duì)下上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與各個(gè)項(xiàng)目部的〝無縫對(duì)接〞對(duì)上與集團(tuán)總經(jīng)理形成強(qiáng)有利的集團(tuán)決策團(tuán)隊(duì)對(duì)集團(tuán)董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)。新的組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)從根本上捋順了集團(tuán)高層之間、上下級(jí)之間、集團(tuán)總部與各個(gè)事業(yè)部之間的關(guān)系并為項(xiàng)目組后期具體管控機(jī)制的建立提供了〝厚實(shí)的土壤基礎(chǔ)〞；
圖三：生元集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
建立健全計(jì)劃管理體系（包括各個(gè)項(xiàng)目部的經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人力資源計(jì)劃），加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行過程的監(jiān)督與控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，出臺(tái)并切實(shí)執(zhí)行了《集團(tuán)計(jì)劃管理辦法》，在次辦法的指導(dǎo)下各個(gè)業(yè)務(wù)單元板塊的年度、季度、月度目標(biāo)清晰，徹底改變了整個(gè)企業(yè)發(fā)展和運(yùn)作缺乏目標(biāo)性和計(jì)劃性“做多少是多少、走到哪算哪”的舊面貌；
1）建立和不斷完善企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理，包括各個(gè)公司和具體項(xiàng)目的業(yè)績(jī)目標(biāo)預(yù)算、收益預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行過程的監(jiān)控和執(zhí)行情況的分析總結(jié)，有效控制集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)項(xiàng)目資金的運(yùn)作，確保計(jì)劃目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，出臺(tái)并切實(shí)執(zhí)行了《集團(tuán)預(yù)算管理辦法》；
2）建立健全決策管理體系，梳理出集團(tuán)決策流程并組建高層高效的決策團(tuán)隊(duì)，明確決策責(zé)任人，出臺(tái)并切實(shí)執(zhí)行了《集團(tuán)一般決策管理程序》〔見圖四〕和《集團(tuán)重大決策管理程序》〔見圖五〕，使決策不再是集團(tuán)某個(gè)管理者的工作，而是建立在決策流程的嚴(yán)謹(jǐn)梳理、決策議題的科學(xué)評(píng)估基礎(chǔ)上整個(gè)高層團(tuán)隊(duì)群冊(cè)群力的決策機(jī)制；
圖四：集團(tuán)一般決策程序
圖五：集團(tuán)重大決策程序
4）實(shí)行規(guī)范的項(xiàng)目管理方式對(duì)集團(tuán)下屬各公司和項(xiàng)目部進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目質(zhì)量的同步監(jiān)督與控制，及時(shí)掌握各公司和項(xiàng)目的進(jìn)展情況，及時(shí)解決出現(xiàn)的各種問題，提前預(yù)防和防范可能出現(xiàn)的各種困難與風(fēng)險(xiǎn)。
3、組建高效、專業(yè)、忠誠的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，只有根本上解決人才的問題，才可能支撐公司的快速、全面發(fā)展：
1）一方面是培養(yǎng)、提升家族內(nèi)部成員中具備潛力的優(yōu)秀人才，大膽給他們學(xué)習(xí)鍛煉和實(shí)踐的機(jī)會(huì)，不能因噎廢食，促進(jìn)他們的快速成長(zhǎng)；另一方面制定明確的選人、用人標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)制度，吸引外部人才的加盟，特別是具有專業(yè)背景和管理經(jīng)驗(yàn)的人才，并給與充分的信任和支持，讓人才與企業(yè)的發(fā)展一起成長(zhǎng)。只有組成專業(yè)水平較高、管理能力較好、并且配合默契的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，才能夠提高經(jīng)營決策的合理性、科學(xué)性和有效性，在能夠保證企業(yè)內(nèi)部管理效率、降低管理成本，在次指導(dǎo)思想下項(xiàng)目組分兩條線進(jìn)行集團(tuán)隊(duì)伍的重新打造，對(duì)老員工進(jìn)行崗位分析和評(píng)價(jià)，針對(duì)性的開展技能提升輔導(dǎo)或是調(diào)崗工作，新人才引進(jìn)上，項(xiàng)目組運(yùn)用獵頭、現(xiàn)場(chǎng)、報(bào)刊招聘的多種形式網(wǎng)絡(luò)了大批周遍地區(qū)的精英人才；
2）要想在根本上解決團(tuán)隊(duì)的問題，就要加大相關(guān)業(yè)務(wù)背景人員的引進(jìn)，如何吸引和留住企業(yè)所需要的人才，就要建立一套完善的內(nèi)部激勵(lì)和薪酬體系，項(xiàng)目組在招聘相關(guān)人才伊始就制定了配套的《員工激勵(lì)管理辦法》和《集團(tuán)薪酬管理制度》，這些配套的制度在為生元集團(tuán)新進(jìn)人才的引進(jìn)上和現(xiàn)有員工工作積極性提升上均起到了良好的效果；
3）持續(xù)、深入、全面的企業(yè)內(nèi)部管理培訓(xùn)和管理技能的提升，形成從上到下的學(xué)習(xí)氛圍。因?yàn)槠髽I(yè)管理水平的提升不僅僅是依靠建立健全完善、合理的規(guī)章制度，更需要企業(yè)內(nèi)部員工的執(zhí)行與配合。因此針對(duì)目前內(nèi)部管理素質(zhì)不高的現(xiàn)狀，項(xiàng)目組制定了行之有效的培訓(xùn)計(jì)劃，并著力推行和實(shí)施，內(nèi)部開展了管理技能的學(xué)習(xí)和評(píng)比，培訓(xùn)效果受到了集團(tuán)內(nèi)部員工及領(lǐng)導(dǎo)者一致好評(píng)，為生元集團(tuán)的團(tuán)隊(duì)鍛造工作〝添枝添葉〞。
管理就是將復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)而言之管理的任務(wù)就在于管人﹢理事，青海生元集團(tuán)在第一代領(lǐng)導(dǎo)人勤奮、樸實(shí)的良好品質(zhì)下取得了集團(tuán)的初次輝煌，二代領(lǐng)導(dǎo)人必將在南方略〝鐵三角〞集團(tuán)管控模式的指引下實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)人和事的良好管控，相信在不久的將來必將實(shí)現(xiàn)生元集團(tuán)二次騰飛的偉大愿景！
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