時間： 2023-08-10
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摘要：
到今天這時候，沒有人再去談論娃哈哈的聯(lián)銷體是多么好的渠道模式，更不會去談蘇寧連鎖模式是一個好的模式。
央視廣告效率也在下降，很多品牌都開始削減電視廣告的投入了，這是不爭的事實。不僅如此，4A廣告，策劃公司，儼然是上個時代的產(chǎn)物。
那么，目前的營銷，該談些什么？
同時，在一片火熱的吹捧中，OV手機走上了風口浪尖，仿佛這證明了線下賣手機的重要性。
手機的線下渠道真的那么重要嗎？或者說其它品牌復制OV的線下模式就可以取得這么好的短期效益嗎？
之所以說是短期效益，是我對OV在2019年以后也很不看好。
即便他超出了我的不看好預期，也改變不了消費品行業(yè)目前六神無主的事實。
那我們到了什么地步，到底該談論什么？
消費品營銷，其實到了不要談營銷理論和模式的地步。
理論已經(jīng)汗牛充棟，模式已經(jīng)層出不窮。
當然，很多人會總結行業(yè)下滑，市場飽和等宏觀因素，但是從企業(yè)角度講，這是因為過去我們很多企業(yè)種下了"模式"的基因，導致了固化和“笨”化。
關鍵是：
一旦一個企業(yè)去追求一個固定的模式時，就落入了兩個極其巨大的陷阱：
1、落入到要用很多資源去維系這個模式存在的陷阱，越到后期，這個模式越耗費資源；
比如，由“廠商一體化”這個詞包裝出來的“深度分銷”，尤其是經(jīng)銷時簽訂的競品相止的條款時，就注入了壓貨和壓榨經(jīng)銷商的基因，越到后面，越需要花費成本去維護壓貨，比如今天的局面。
2、模式一旦固定，便形成“盈虧同源”的固定套路，這幾乎是每個企業(yè)都會面臨的宿命。
模式一旦確立，會極其嚴重的傷害公司多元屬性。
舉個栗子，比如終端銷售做的極其好的加多寶。也可以說是加多寶的深度分銷/終端直控做得好。
加多寶的營銷是怎樣的：
A、總部下達銷售任務，分解到各個廠商；
B、總部借鑒寶潔等公司，根據(jù)一線的反饋，進行提煉，總結出“終端管理X招”，這些個招啊，還被譽為行業(yè)的至上武學；
C、一線人員好不折扣的執(zhí)行。
一片欣欣向榮的景象產(chǎn)生了。
整個公司的文化是以“執(zhí)行”為導向的，很少有人去思考，涼茶賣不動了怎么辦？甚至公司不允許這種思考。
于是，在公司層面，缺少了一個“業(yè)務對沖”的機制，到今天為止，大部分企業(yè)都缺少這個機制，才導致了市場在變化，在分割，卻很難下手。
3、模式會延緩市場的變化判斷
這一點，我覺得是常識，不需要過多展開，因為模式始終是有加大銷售的作用，會延緩市場不對路的最后判斷。
戰(zhàn)術方面我覺得到今天，消費品企業(yè)不需要多說，都是很好的。
對互聯(lián)網(wǎng)的借鑒，或者說，消費品的“互聯(lián)網(wǎng)+”，應該怎么來“+”。
不是做幾款萌萌的產(chǎn)品就叫互聯(lián)網(wǎng)“+”。
而是從BAT，乃至樂視身上，看到基于業(yè)務生態(tài)的布局。
以阿里巴巴為例，從大的方面講，社交和電商，是阿里在做的。
從中的方面來說，快跌，賣家，支付，消費金融，聊天工具等等業(yè)務，都形成了一個閉環(huán)。
這些業(yè)務形態(tài)的形成，一定是基于“如果不做這個業(yè)務，生態(tài)就壞了，就會受到威脅”這樣的戰(zhàn)略考慮。
反觀消費品企業(yè)，幾乎沒有哪一個企業(yè)有這樣的多元生態(tài)思維。
所以，消費品企業(yè)要想重新煥發(fā)活力，從打破企業(yè)內(nèi)部森嚴的等級制度，引入多元化的文化，基于生態(tài)多元化思考入手，否則，其它策略，都是延緩死亡，耽誤自救的策略。
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