李興敏：動(dòng)蕩之殤若成基因，企業(yè)增長(zhǎng)最大難題
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時(shí)間： 2023-08-10
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摘要：
關(guān)于企業(yè)如何持續(xù)增長(zhǎng)，是前幾年我一直在思考的一個(gè)命題，也做了不少關(guān)于“第二增長(zhǎng)曲線”規(guī)劃的戰(zhàn)略案子，回過頭來看，很欣慰的看到不少公司在正確的路上走。
思考和實(shí)踐如何持續(xù)的增長(zhǎng)，從外部的視角來看，落實(shí)到方法論其實(shí)相對(duì)比較簡(jiǎn)單，而要深度思考，梳理清楚和洞察到某些公司多年持續(xù)不增長(zhǎng)的原因，其實(shí)是更耗心神的。
企業(yè)不增長(zhǎng)，不持續(xù)增長(zhǎng)，外因通常是大家容易找到的原因，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)。
典型的不增長(zhǎng)困局，企業(yè)處于集中度較高+行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局比較穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)，這類行業(yè)里的中小企業(yè)增長(zhǎng)很困難。
這樣的行業(yè)，可能它本身的行業(yè)復(fù)合增長(zhǎng)率就慢了下來，只有5%甚至以下，在這樣的增速的行業(yè)里，要實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展是很難的。
而行業(yè)里如果前幾個(gè)公司前幾個(gè)品牌的市場(chǎng)份額又很高了，就很難增長(zhǎng)，比如啤酒行業(yè)，在3+2的格局下，創(chuàng)業(yè)的土壤都不具備，這樣的行業(yè)你想要增長(zhǎng)，是很困難的。
上面說的這個(gè)點(diǎn)，這其實(shí)也是這幾年賽道—增長(zhǎng)模型或者理論里面的核心內(nèi)容，而轉(zhuǎn)入到企業(yè)內(nèi)部，那又是另外一番視角。
這里必須要引入一個(gè)命題，對(duì)企業(yè)內(nèi)部研究的角度要比外部研究要更復(fù)雜。
原因有兩個(gè)，第一個(gè)是對(duì)企業(yè)認(rèn)知，是需要很多的經(jīng)驗(yàn)，尤其是覆蓋多個(gè)企業(yè)，并能形成管理經(jīng)驗(yàn)，至少是管理評(píng)價(jià)經(jīng)驗(yàn)。
第二個(gè)，企業(yè)增長(zhǎng)從形態(tài)上看，是從小公司長(zhǎng)大成為了大公司。而這個(gè)維度，就需要基于長(zhǎng)時(shí)間對(duì)一個(gè)企業(yè)的宏觀和細(xì)微把握。
那么，在這樣的語境之下，我們發(fā)現(xiàn)，持續(xù)增長(zhǎng)的公司，它具備了兩個(gè)條件。
1、賽道通常是增速較高+競(jìng)爭(zhēng)格局比較優(yōu)的；
2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手犯錯(cuò)更多；
3、資源/能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)。
而企業(yè)不增長(zhǎng)，在這樣的語境下看，不增長(zhǎng)的公司，就是：
1、資源比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更差，這也是很多公司要早進(jìn)行多融資的原因，為了彌補(bǔ)資源劣勢(shì)；
2、在時(shí)間縱向里觀察，沒有構(gòu)建從小公司到大公司的能力體系。
企業(yè)通常遵從“創(chuàng)業(yè)期--體系期--平臺(tái)期”的蛻化過程，從小公司增長(zhǎng)為大公司，這個(gè)過程也持續(xù)的增長(zhǎng)。
創(chuàng)業(yè)期：依靠核心人員，以某款產(chǎn)品或某個(gè)銷售為核心拉動(dòng)，搭建起基本的公司框架，賺取了第一桶金。
這樣的情況運(yùn)行幾年，會(huì)碰到一些瓶頸。
1、除了核心的人員之外，其他的人很平庸，業(yè)績(jī)不怎么好；
2、有比較高的團(tuán)體氛圍，核心團(tuán)體之外，其他人很難進(jìn)入；
3、非核心團(tuán)體的流失率很高。
說白了就是這樣的公司還是靠核心幾個(gè)人在支撐。
這個(gè)時(shí)候必須要搭建起產(chǎn)品研發(fā)，銷售體系，市場(chǎng)策劃體系等管理體系，讓公司成為能力中心，而員工在能力中心上進(jìn)行較高標(biāo)準(zhǔn)化的工作。
從體系期逐漸進(jìn)化，進(jìn)入到平臺(tái)期，公司就在一個(gè)行業(yè)里真正有影響力了。
沒有過去這道坎，企業(yè)增長(zhǎng)就不會(huì)順利，會(huì)經(jīng)常反復(fù)。
大部分的中小公司出問題就出在這里。
除此之外，有很多公司是問題型公司。
這樣的公司管理混亂，派系復(fù)雜，人員博弈明顯。
其中最嚴(yán)重的是員工和老板的博弈，而老板與員工的博弈往往引發(fā)公司的動(dòng)蕩。
有一些典型的場(chǎng)景。
第一種，在順風(fēng)期，某些員工收入不菲，但是老板定下苛刻的考核條款，把核心能干的員工考核走了（不承認(rèn)員工的貢獻(xiàn)，認(rèn)為員工拿多了，該發(fā)的錢不發(fā)）。
第二種，有人跳槽或者創(chuàng)業(yè)成為了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在局部市場(chǎng)反擊老東家。
第二種的危害相對(duì)較小，第一種的危害很大。
因?yàn)檫@種事情很容易就給企業(yè)埋下了不信任的基因。留下的員工也會(huì)成為留心眼的員工，不會(huì)全力以赴的上班，不會(huì)對(duì)老板的目標(biāo)感到信任和認(rèn)同。
而且這種氛圍會(huì)傳染，形成人為的工作阻礙，在員工之間。
而時(shí)間長(zhǎng)了，老板會(huì)更加覺得員工沒有同道者，人員進(jìn)進(jìn)出出，動(dòng)蕩不安。
惡心循環(huán)。
成為了企業(yè)的基因。
上面這個(gè)東西，講出來好像很容易，但是你要去深度觀察和體會(huì)一個(gè)公司，為什么業(yè)績(jī)老是波動(dòng)，為什么不增長(zhǎng)，為什么策略不起效果，進(jìn)行根本原因的找尋的時(shí)候，在時(shí)間跨度上，你能感受到一個(gè)公司受困于當(dāng)權(quán)者在某個(gè)時(shí)刻的格局。
善戰(zhàn)者，求于勢(shì)，不苛于人。
這句話是多么的艱難。
而放在更長(zhǎng)的時(shí)間里，放在一個(gè)行業(yè)、一個(gè)賽道的變化中，會(huì)為該公司感到很多惋惜。
而那個(gè)開始對(duì)員工極為苛刻的時(shí)候，卻成了某些老板最輝煌的巔峰，之后便再也回不到那種狀態(tài)了。
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