東晉時期著名書法家王羲之的代表作《蘭亭集序》，全篇一共324字，其中有21個“之”字。在書法創(chuàng)作中，處理相同字的寫法是一件難度極高的事，但這并沒有難倒“書圣”王羲之，他在處理21個“之”字時，寫法各有千秋，行文中“之”字的姿態(tài)各異。“之”字的寫法在《蘭亭集序》被王羲之發(fā)揮到極致。

　　任正非帶領華為度過許許多多個風浪，他對這個“之”字更是喜歡得不得了，而且在華為經營管理中將“之”字運用得出神入化。尤其是他要求干部要走”之“字型路線，不可提拔煙囪式直升的干部。

　　如果一個人在研發(fā)、財經方面做過管理者，又在售前、一線做過項目，擁有較為豐富的工作經歷，那么他在遇到問題時，就會全局思維，能端到端、全流程地考慮問題。但如果他一直在某個體系工作，比如在研發(fā)體系，是從一條線上直線成長起來的，其思維就會有局限性，遇到問題也很容易出現(xiàn)本位主義，會強調他那個板塊的重要性。所以，華為一直要求未來可塑性干部要流動起來，形成一個有力的作戰(zhàn)群。任正非說“干部和人才不流動就會出現(xiàn)板結，會讓機關和現(xiàn)場脫節(jié)，華為遲早會分裂”。所以他要求華為片聯(lián)不拘一格地從有成功實戰(zhàn)經驗的人才選撥優(yōu)秀專家及干部，推動優(yōu)秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的干部走“之”字型成長道路，培養(yǎng)大量的帥才和將才。

　　“輪崗制”是華為實行的一種體驗式的“之”字型提升方式，分業(yè)務輪崗和崗位輪崗，業(yè)務輪崗如讓研發(fā)人員去搞中式、生產和服務，讓他真正理解什么叫產品；崗位輪崗是讓高中級干部職務發(fā)生變動。任正非認為，職務變動有利于公司管理水平的提升，形成均衡發(fā)展，同時有利于優(yōu)秀干部快速成長。

　　任正非先生十分重視對公司中高層關鍵干部的培養(yǎng)，他把公司的關鍵崗位梳理出來，這些關鍵崗位的領導每3年就要進行崗位輪換。

　　在崗位輪換的過程中也會遇到困難，有些干部可能不太想繼續(xù)成長，而新崗位、新業(yè)務需要不斷學習，要不斷提升能力，因此壓力會比較大。但如果不愿意去新的崗位，就在老地方待著，位置可能不穩(wěn)，因為會出現(xiàn)更能干的人。

　　2017年，任正非先生在接受采訪時說：“愿意成長的中高層干部，公司支持他們的成長?！比A為的中高層領導都是如此，需要去各種崗位進行鍛煉，不斷接受新的挑戰(zhàn)。

　　“輪崗制”有平級輪崗、晉升輪崗和降級輪崗。這種看似殘酷的輪崗制度已經成為華為培養(yǎng)后備人才行之有效的途徑之一。同時對個人來講，無論是晉升還是平級乃至降級，都是人生的一筆財富。

　　這樣頻繁的進行崗位調動，首先是因為華為公司近些年的高速發(fā)展，員工數(shù)量擴張非常大，而且大部分招聘的是應屆畢業(yè)生，根本無法知道誰在什么崗位是最合適的，因此“輪崗制”可以使員工各得其所。其次，華為的管理者看到部門與部門、人與人之間的信息交流和互相協(xié)同出現(xiàn)了問題。沒有切身的體會是很難做到換位思考的，“輪崗制”正是解決這個問題的良藥。

　　總之，“輪崗制”基于以下三個目的:

　　1、培養(yǎng)人才

　　一個企業(yè)要想高速運轉，各部門就一定要互相協(xié)同配合。而現(xiàn)實當中，各部門間因扯皮產生內耗是幾乎所有企業(yè)常有的事?！拜啀徶啤眲t可以讓部門經理親身體驗一下其他部門的工作，從而站在更高的角度思考問題，形成換位思考，最終成為公司戰(zhàn)略性人才，并提升了各部門的團隊協(xié)作精神。

　　2、控制風險

　　控制風險是為了防止企業(yè)內部產生各種復雜的相關利益群體。在一個崗位上工作久了容易把該崗位當成自己的私有領地，部門內部有時候會按照該高管的規(guī)則辦事而不按公司的規(guī)則辦事，占山為王諸侯各行其是，由此腐敗現(xiàn)象的產生就在所難免。

　　3、淘汰落后

　　對于那些能力不足但與企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會。對于這些人，輪崗也是一種有效溫和的“削藩”手段。

　　任正非說:干部循環(huán)和輪崗不是一個短期行為，是一個長期行為。華為會逐步使內部勞動力市場逐漸走向規(guī)范化，要加強這種循環(huán)流動和培養(yǎng)，以在螺旋式中提升自己。