一、IBM的BLM簡介

　　IBM的“業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型”（Business Leadership Model)是一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。這套方法論是IBM在2003年與美國某商學院一起研發(fā)的。后來，這個方法論成為IBM公司全球從公司層面到各個業(yè)務(wù)部門共同使用的統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。上圖左邊是戰(zhàn)略部分，包括市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計等四個模塊；上圖右邊是執(zhí)行部分，包括關(guān)鍵任務(wù)、及相互依賴關(guān)系、正式組織、人才和氛圍與文化。

　　BLM模型分三個層次，最上面的層次是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力是帶領(lǐng)公司走出生死劫的能力，公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力來驅(qū)動。第二層次包括兩個部分，首先要有好的戰(zhàn)略設(shè)計，其次要有非常強的執(zhí)行力，沒有好的執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略也會落空，但執(zhí)行不是空談，執(zhí)行是需要具體內(nèi)容來進行制成的。第三個層次就是價值觀貫穿始終，戰(zhàn)略是基于客戶價值創(chuàng)造，核心價值觀最終要落實到“確保步調(diào)一致地為客戶提供有效的服務(wù)”，并在企業(yè)戰(zhàn)略中系統(tǒng)地展現(xiàn)出來。

　　二、 BLM八個黃金準則

　　BLM認為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行部分包括八個相互影響、相互作用的方面，分別是戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、氛圍與文化、人才和正式組織等。

　　1，戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點

　　同時按照業(yè)界廣泛采用的SMART原則，設(shè)立一組相應(yīng)的具體的戰(zhàn)略目標。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標的表達，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

　　2，市場洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度

　　其目的是為了清晰地知道未來的機遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風險，理解和解釋市場上正在發(fā)生著什么，以及對公司未來的影響。

　　IBM在20世紀90年代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型得以開展，正是圍繞郭士納對兩個市場機會的深刻洞察：即服務(wù)業(yè)務(wù)在IT行業(yè)的巨大前景和對整合IBM資源的重要意義，以及網(wǎng)絡(luò)化的電子商務(wù)模式使IBM有可能超越微軟和英特爾主宰的個人電腦時代，重新回的IT行業(yè)的中心。

　　3，把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點

　　其目的是為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場進行同步的探索和實驗，而不是獨立于市場之外的閉門造車。

　　4，戰(zhàn)略思考要歸結(jié)到業(yè)務(wù)設(shè)計中。

　　即要判斷如何利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點。好的業(yè)務(wù)設(shè)計要回答兩個基本的問題：新的業(yè)務(wù)設(shè)計能否建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上;否則，能否獲得所需要的新能力。

　　5，關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)定統(tǒng)領(lǐng)執(zhí)行的細節(jié)。

　　關(guān)鍵任務(wù)是聯(lián)接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點，給出了執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)事項和時間節(jié)點，并對企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。

　　6，正式組織是執(zhí)行的保障。

　　在展開新業(yè)務(wù)的時候，一定要舍得投入人力和資源。同時要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標準。否則執(zhí)行的結(jié)果往往會大打折扣。

　　7，人才要有相應(yīng)的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行。

　　包括技能的描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵和保留人才的措施。

　　8，氛圍與文化。

　　常見的管理風格包括強制式、身先士卒式、教練式和授權(quán)式，在知識密集型經(jīng)濟時代，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開放、授權(quán)、共享的氛圍和文化。

　　三、華為戰(zhàn)略管理

　　華為早期的戰(zhàn)略，全靠任正非的商業(yè)直覺，有人形容那是一個“天上的鷹，指揮著地上一群豬在奔跑”的年代。任正非絕對稱得上是一個超高水平的戰(zhàn)略思想家。2012年7月12日任正非在2012諾亞方舟實驗室專家座談會上說“我們現(xiàn)在做終端操作系統(tǒng)是出于戰(zhàn)略考慮，如果美國突然斷了我們的糧食，Android系統(tǒng)不給我們用了，Windows Phone 8系統(tǒng)也不給我們用了，我們是不是傻了？同樣地，我們做高端芯片時，我并沒有反對你們買美國的高端芯片。我認為你們要盡可能地用美國的芯片，好好理解它。他們不賣給我們時候，哪怕我們的東西稍微差一點，也要湊合能用上去。我們不要狹隘，我們做操作系統(tǒng)和做高端芯片是一樣的道理，主要是讓別人容許讓我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了糧食的時候，備份系統(tǒng)要能用得上?！比握?004年的時候就看到了華為可能存在的戰(zhàn)略風險，投入巨資做自己的高端芯片和操作系統(tǒng)。任正非說“所以我對何庭波說，我每年給你四億美元的研發(fā)費用，給你兩萬人。何庭波一聽嚇壞了。但我還是要給，一定要站立起來，適當減少對美國的依賴。”

　　基于深刻的戰(zhàn)略思想，再用BLM模型做市場洞察和戰(zhàn)略執(zhí)行。華為因此設(shè)計了一套“五看三定”戰(zhàn)略管理方法。

　　一看行業(yè)趨勢，瞄準行業(yè)老大，采取跟隨策略，追趕行業(yè)老大，一直到行業(yè)領(lǐng)先，進入無人區(qū)；

　　二看客戶，選擇做什么客戶不做什么客戶，華為針對運營商市場，在國內(nèi)，從縣城到地級市，再到省會和一線城市逐步提升；在海外，從新牌新客戶到小型運營商，再大型運營商循序漸進，從亞非拉、俄羅斯、歐洲和日本逐步提升。針對手機市場，華為先給電信運營商做貼牌手機，到中低端自主品牌手機，再到比肩蘋果、三星的高端市場。洞察客戶，一個最有效的笨辦法就是成天跟客戶泡在一起。連任正非本人一年有200多天·在見客戶，任正非有一句話“布陣、點兵、請客戶吃飯。”從而捕捉、發(fā)現(xiàn)、理解和挖掘客戶的期望及需求；

　　三看競爭，華為是非常謙虛地看競爭對手的，即使華為手機做到了全球第三，還一樣學習OPPO、VIVO的渠道管理。高端手機的競爭對手是蘋果和三星，非常虔誠地向它們學習，見招拆招，華為的手機高端人才也是從競爭對手挖過來的；

　　四看機會，看準戰(zhàn)略機會點，機會一旦出現(xiàn)，趕緊撲上去，投入人力、資金等；

　　五看自己，每個企業(yè)都面臨很多市場機會，但不一定能抓得住，看自己重點看兩點：一是財務(wù)，有多少錢可以用；二是看員工的實力，有實力才可以打大仗。華為從來都是找最優(yōu)秀的人，創(chuàng)造一切條件用最優(yōu)秀的人，華為的人才厚度和梯度特別好，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，對華為來說，人才從來不是問題。

　　一定控制點，任何戰(zhàn)略規(guī)劃都要可控，包括風險控制，如果不可控就要放棄；

　　二定目標，要制定戰(zhàn)略目標，目標根據(jù)五看來制定；

　　三定策略，策略就是具體落地，實施步驟，必須細化。