俗話說，不想當(dāng)老板的打工者不是好員工；同理，不想做品牌的制造企業(yè)不是好企業(yè)。在這里，不妨用“打工者和老板的關(guān)系”生動地比喻制造與做品牌，前者是從事復(fù)制工作的體力勞動者，后者是核心價(jià)值的掌控者。

　　依賴OEM訂單、缺乏自主品牌已經(jīng)成為中國大多數(shù)企業(yè)的桎梏。從制造到品牌是一個(gè)漫長艱難的過程，目前制造企業(yè)面臨著兩大瓶頸：一是品牌建設(shè)；二是研發(fā)實(shí)力。劉祖軻認(rèn)為：在產(chǎn)品同質(zhì)化和產(chǎn)能過剩越來越嚴(yán)重的市場狀況下，制造在產(chǎn)業(yè)鏈中越來越被邊緣化了，創(chuàng)建自主品牌已經(jīng)成為中國企業(yè)生存和發(fā)展的康莊大道，沒有之一。

　　一、打工者靠別人給自己平臺來生存，老板靠自己的眼光創(chuàng)造一個(gè)平臺

　　雖然部分企業(yè)已經(jīng)開始生產(chǎn)自主品牌產(chǎn)品，但由于缺乏自主知識產(chǎn)權(quán)，特別是缺乏核心技術(shù)，品牌的附加值較低。企業(yè)大量從事貼牌生產(chǎn)，實(shí)際上只是參與加工制造環(huán)節(jié)的利潤分工來謀求生存，而以品牌為標(biāo)志的研發(fā)和營銷等高增值環(huán)節(jié)基本上還沒有足夠的能力去掌握，既影響了收益，也不利于企業(yè)競爭力的提高和對外貿(mào)易的可持續(xù)發(fā)展。創(chuàng)建自主品牌，怎樣抓住機(jī)遇是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。早年的東莞立頓洗滌為立白做代工積累行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在金融危機(jī)的洗禮中，立頓另辟蹊徑將產(chǎn)品導(dǎo)入“除菌”概念，自主創(chuàng)建“家家宜”品牌，在國內(nèi)洗衣粉市場中脫穎而出，創(chuàng)造了短短兩年銷售額從千萬到6.5億的奇跡，為企業(yè)的發(fā)展開辟了一個(gè)嶄新的平臺。

　　微笑曲線很好地呈現(xiàn)了當(dāng)前國內(nèi)制造業(yè)的囧態(tài)。在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多存在于曲線的兩端，而附加值最低的制造業(yè)位于曲線的最低端，勞動密集型、微利收益型、經(jīng)濟(jì)粗放型成為其代名詞；而位于兩端高附加值的研發(fā)和品牌似乎成了高高在上的老板，讓制造這個(gè)打工者鞭長莫及。

　　上圖中，品牌和研發(fā)這些高附加價(jià)值的環(huán)節(jié)是企業(yè)獲利的潛力所在。技術(shù)成熟、進(jìn)入門坎低，普遍化的技術(shù)都很容易成為微利行業(yè)，也就是所謂的低附加價(jià)值產(chǎn)業(yè)。一般的制造、組裝企業(yè)就是低附加價(jià)值產(chǎn)業(yè)，為了維持生存，只能不斷地?cái)U(kuò)充產(chǎn)能，維持獲利。但是一旦市場萎縮、產(chǎn)品價(jià)格下降、產(chǎn)品銷售不再成長，企業(yè)將馬上面臨經(jīng)營危機(jī)。而產(chǎn)品整合性的服務(wù)，因?yàn)榻Y(jié)合了許多的附加價(jià)值而變成另一高附加價(jià)值的區(qū)塊。企業(yè)需要思考的是，怎樣創(chuàng)造一個(gè)平臺以增加產(chǎn)品的附加值，而不是單純地依靠大規(guī)模的制造來降低成本從而滲透市場。從某種意義上來講，品牌代表著溢價(jià)，代表了高品質(zhì)、優(yōu)品位和穩(wěn)定的品格。

　　二、打工者做好自己的本職工作即可，老板則思考企業(yè)每一個(gè)體系的運(yùn)作

　　走上規(guī)模后的企業(yè)最頭痛的并不是市場和生存，而是外部擴(kuò)張所帶來的種種問題。經(jīng)歷了組裝等復(fù)制型工作，從產(chǎn)品制造走上品牌營銷之路顯得尤為艱巨，從簡單的按時(shí)交單轉(zhuǎn)向了一系列的思考，從品牌戰(zhàn)略到營銷模式到組織運(yùn)作的每一階段都舉步維艱。風(fēng)生水起的山寨現(xiàn)象也揭開了大部分中小企業(yè)的致命弱點(diǎn)，社會對于品牌的重視程度普遍較低，加上國內(nèi)市場上假冒偽劣的屢禁不止和崇洋媚外的“排內(nèi)現(xiàn)象”，都嚴(yán)重阻礙著自主品牌的成長。

　　對內(nèi)，從制造產(chǎn)品到經(jīng)營品牌，需要企業(yè)家具備深謀遠(yuǎn)慮的戰(zhàn)略眼光，以及放長線釣大魚的心態(tài)，而不是像制造時(shí)代一樣聽天由命、急功近利，要有積極的思考和系統(tǒng)的規(guī)劃。制造的本職工作干的再出色，充其量也只是個(gè)優(yōu)秀的打工仔。然而，可口可樂敢說哪怕一無所有的時(shí)候，依然可以憑借品牌的力量東山再起，而國內(nèi)企業(yè)有哪家敢夸此?？??？梢?，品牌體系的構(gòu)建對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展意義深遠(yuǎn)。

　　三、打工者認(rèn)為辛苦和聽話就可以長保無憂，當(dāng)老板的時(shí)候才知道市場的變幻深不可測，日不可知

　　眾所周知，東莞是玩具加工集聚地，歐美許多知名玩具品牌都將制造基地轉(zhuǎn)移至此。當(dāng)廠家們正在不斷地做著加工美夢時(shí)，一場突如其來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)使國外企業(yè)紛紛撤單，許多玩具OEM企業(yè)面臨訂單縮水甚至瀕臨倒閉。那些倒閉企業(yè)絕大多數(shù)都是以O(shè)EM為主，企業(yè)半數(shù)以上的收入來自國外的訂單。不僅如此，由于是代加工，中方企業(yè)只負(fù)責(zé)加工生產(chǎn)，而品牌和銷售渠道牢牢地掌握在國外廠商手中，所以絕大部分利潤都流向了國外，生產(chǎn)企業(yè)的利潤十分微薄。這也恰恰說明，辛苦和聽話不一定能確保衣食無憂訂單不斷。

　　在危機(jī)的沖擊下，有一些玩具生產(chǎn)企業(yè)已采取行動，逐漸從打工的困局中走了出來，但絕大多數(shù)企業(yè)還在觀望，他們除了擔(dān)心丟掉國外廠商的大定單之外，最擔(dān)心的還是自主品牌發(fā)展起來成本太高、資金投入太大。做制造只需要接訂單按時(shí)交單即可，按照規(guī)則和模式加班加點(diǎn)的生產(chǎn)，辛辛苦苦賺取一點(diǎn)加工費(fèi)，還得看老板（即國外客戶）的臉色辦事；而建設(shè)品牌所考慮的不僅僅是生產(chǎn)交單，還有無底洞似的品牌投入以及心理的承受力。

　　四、打工者想的是今年我能賺多少錢，老板思考的是今年能開多少新店，占多少市場份額

　　打工的時(shí)候看著鐘點(diǎn)，踩著鐘點(diǎn)的感覺很心安，薪水下來算算扣掉稅后凈賺多少。當(dāng)老板的時(shí)候每時(shí)每刻都得想怎么生存發(fā)展，占領(lǐng)多少新市場。很多企業(yè)對品牌的認(rèn)知還停留在理性階段，單純地認(rèn)為能賺錢就是王道，從而忽略樂文化建設(shè)和品牌投資，“為生產(chǎn)品牌而生產(chǎn)，為盈利和賺錢”。殊不知一場無聲息的市場份額爭奪戰(zhàn)已經(jīng)打到門口。近年來，索尼、奧林巴斯不斷在華擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在市場規(guī)模高于國內(nèi)品牌的時(shí)候，連研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌傳播都不遺余力。在這種情況，國內(nèi)企業(yè)雖著急卻只能模仿和跟隨，見風(fēng)使舵，步人后塵，山寨橫行，可市場還是守不住，更別說主動出擊了。

　　在批量成本最小化的前提下，企業(yè)一旦具備一定規(guī)模自成品牌后，常以市場份額作為衡量企業(yè)發(fā)展的重要指標(biāo)，甚至在一段虧損期內(nèi)也依然以此來衡量?！傲舻们嗌皆冢慌聸]柴燒”，保住了市場才能有利潤，這時(shí)候的市場份額指標(biāo)和分銷顯得尤為重要。不進(jìn)則退，如今的市場競爭者有國外強(qiáng)勢品牌、潛在替代進(jìn)入者和一些區(qū)域性活躍的低成本企業(yè)，比如百事可樂的戰(zhàn)略將肯德基和必勝客納入其渠道，意在多元化發(fā)展從而提高市場占有率。

　　五、打工者十年磨一劍成老板：如何讓制造插上品牌的翅膀

　　全球營銷整合之父唐.舒爾茨說過：現(xiàn)在品牌已經(jīng)不再是選不選擇的問題，而是已經(jīng)成為公司成功的前提，這也是中國企業(yè)唯一可以獲得競爭優(yōu)勢的可持久的策略。制造下的同質(zhì)化泛濫和產(chǎn)能過剩已經(jīng)成為企業(yè)背上的“五指山”，國內(nèi)生產(chǎn)過剩的內(nèi)銷轉(zhuǎn)外貿(mào)處處受制于人，但要是再遇上一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)呢？任何一個(gè)世界級品牌的成長，都要經(jīng)歷從小到大、從區(qū)域到全國、從國內(nèi)到國外的漫長歷程，可以說品牌的打造沒有任何技巧和捷徑可言，就如蓋房子一樣，一磚一瓦慢慢積累，踏踏實(shí)實(shí)走好每一步。不積跬步不以致千里，制造業(yè)先打工后當(dāng)老板，先貼牌了解整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作方式和流程，才有可-全球品牌網(wǎng)-能在往后擊敗國際競爭對手。

　　設(shè)計(jì)能跟風(fēng)，而品牌卻是無法復(fù)制的。英威騰電器是一個(gè)很好的例子，從大規(guī)模制造代工上升到研發(fā)和創(chuàng)新為一體的專業(yè)變頻器制造商，借鑒國外品牌先進(jìn)的技術(shù)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)、市場拓展模式、品牌經(jīng)營管理等，采取跟隨策略，從而由制造商過渡成為行業(yè)品牌領(lǐng)航者；同時(shí)，保持目前性價(jià)比、網(wǎng)絡(luò)、市場響應(yīng)速度等優(yōu)勢，蠶食或鯨吞國外品牌的部分市場份額。針對本土依靠低價(jià)騷擾的品牌，可采取提高產(chǎn)品技術(shù)門檻或者提高產(chǎn)品附加值的辦法，繼續(xù)夯實(shí)品牌、技術(shù)、渠道、服務(wù)等優(yōu)勢，擴(kuò)大自己的市場占有率，擴(kuò)大在國內(nèi)外品牌陣營中的影響。

　　從外患上看，知名企業(yè)在資金、品牌、技術(shù)、管理上占據(jù)了優(yōu)勢壓制，而大部分企業(yè)對市場缺乏充足的調(diào)研，對消費(fèi)者的喜好、習(xí)慣、個(gè)性沒有進(jìn)行全方面的深入了解，所以品牌的文化和內(nèi)涵顯得尤為膚淺，很多消費(fèi)者印象模糊，難以辨別。制造生產(chǎn)走向自主品牌銷售好似釀造美酒，需要大量的時(shí)間、精力、心血和資源的投入才能碩果累累。