變革是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障
　　哪一個企業(yè)不希望興旺發(fā)達(dá)、事業(yè)長久，做一個長壽企業(yè)、百年老店呢？
　　據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，我國中、小企業(yè)的平均壽命只有3.5歲，集團(tuán)公司的平均壽命7～8歲；世界上，30年前躋身于財富100強(qiáng)的企業(yè)今天有三分之一被淘汰出局。
　　為什么有的企業(yè)能夠長盛不衰，有的企業(yè)卻舉步維艱？
　　企業(yè)出現(xiàn)問題是必然的，因?yàn)椋霸诋?dāng)今世界上，唯一不變的就是變化”，而“變化”必然引發(fā)新的問題。特別是在當(dāng)今科技日新月異、競爭日益激烈的環(huán)境中，企業(yè)惟有保持高度彈性、充滿創(chuàng)新與活力，才能在市場上繼續(xù)生存。從這個意義上說，企業(yè)最大的問題不在于外部環(huán)境發(fā)生變化，而在于企業(yè)自身能否根據(jù)這種變化采取相應(yīng)的變革行動。
　　從昔日IBM被迫實(shí)施管理變革到今天美的適時進(jìn)行企業(yè)重組，正說明“變化”的永恒性、加速性和“不變革，就死亡，任何企業(yè)，概莫能外”的游戲規(guī)則。而變革的重要性、迫切性，對于我們中國企業(yè)來說更為明顯，我們除了要在劇烈變化的競爭環(huán)境中把握住機(jī)會，還要面對“入世”帶來的沖擊。
　　變革是這樣的重要，然而在我們?yōu)槠髽I(yè)進(jìn)行咨詢服務(wù)的過程中，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)普遍對管理變革存在著認(rèn)識誤區(qū)和困惑。
　　多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)有了問題才需要進(jìn)行管理變革，更多的人則把管理變革當(dāng)成是一劑扭虧為盈的藥方。
　　事實(shí)上，管理變革的最終目的，并不僅限于扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過變革，使企業(yè)對變化萬千的外部環(huán)境作出快速的反應(yīng)，以確保企業(yè)能在激烈的競爭中保持優(yōu)勢。因此，每個企業(yè)，不論其效益顯著，或者在行業(yè)中成績斐然，都需要持續(xù)性地作出變革的行動。這一點(diǎn)，正是許多著名企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，例如，通用電氣公司因?yàn)楦矣谧兏?，善于變革，一直保持高速增長的勢頭，成為全球最有價值的公司。再如，聯(lián)想、海爾、長虹、春蘭、萬科、遠(yuǎn)大、華為等國內(nèi)的知名企業(yè)，無不主動地進(jìn)行管理變革而保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。
　　管理變革不能等出了問題才實(shí)施，而應(yīng)在企業(yè)處于安樂時主動地進(jìn)行。對于這一點(diǎn)，有優(yōu)秀企業(yè)（如上述）的成功示范，加上WTO的沖擊和企業(yè)間的競爭不斷升級帶給企業(yè)的壓力，我們相信企業(yè)會認(rèn)識到并積極付諸于管理變革實(shí)踐，在此就不贅述。以下著重以企業(yè)的管理進(jìn)程為主線，對企業(yè)實(shí)施管理變革將面臨的誤區(qū)、陷阱作一剖析，以期對正在或?qū)⒁M(jìn)行管理變革的企業(yè)有所啟示。

管理變革的困惑
　　客觀地說，不少企業(yè)是敢于進(jìn)行管理變革的，但在管理變革實(shí)踐中的盲目性，將使他們付出沉重的代價，這一點(diǎn)不可忽視，這也正是我們擔(dān)心所在。大量實(shí)踐告訴我們，管理變革是一把雙刃劍：一方面，成功的變革會使企業(yè)上一個臺階；另一方面，失敗的變革則完全有可能葬送企業(yè)的前程。對企業(yè)而言，僅僅知道要變革還不夠，更重要的是知道怎樣變。以下是一個典型案例。
　　星龍集團(tuán)，凈資產(chǎn)逾億元人民幣，其經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、制藥以及娛樂業(yè)等多個領(lǐng)域。
　　自公司創(chuàng)立之日始，歐陽舟先生就敢打敢拼，從貿(mào)易起家，在短短的5年時間里逐步完成了公司的原始資本積累和集團(tuán)化經(jīng)營。艱辛的創(chuàng)業(yè)和長年的經(jīng)營實(shí)踐，把歐陽舟磨練成為一個視野開闊、眼光敏銳、果斷干練，既富于幻想，又善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的成功商人。
　　時至今日，歐陽舟總裁不滿足于“星龍”的現(xiàn)有成績，但企業(yè)的管理現(xiàn)狀讓他心有余而力不足。企業(yè)制定了不少的規(guī)章制度，但卻很難得到貫徹落實(shí)；一個指令下去，經(jīng)常是石沉大海；很多事情出了問題，卻找不到原因，也沒人承擔(dān)責(zé)任；……。非但如此，近一年來，歐陽舟總裁已開始覺察到集團(tuán)整體運(yùn)作的這種僵化和效率低下開始加速，中、高層管理人員怕?lián)?zé)任，出現(xiàn)了給權(quán)而不愿要權(quán)的怪現(xiàn)象；集團(tuán)內(nèi)部管理也開始出現(xiàn)松動，不少人抱有不管不得罪人的態(tài)度；公司大多數(shù)人“只埋頭拉車、不抬頭看路”的情況十分普遍；員工的“打工”心理十分明顯，“做一天和尚撞一天鐘”的現(xiàn)象為數(shù)不少，員工的流動率逐年升高；企業(yè)的經(jīng)營收入亦呈現(xiàn)下降趨勢等等。
　　上述現(xiàn)象，使歐陽舟總裁越來越感覺到有進(jìn)行某種變革的必要。為此，歐陽舟總裁委托當(dāng)?shù)亍肮芾韰f(xié)會”聘請了由數(shù)名專家組成的“專家咨詢顧問組”，以便徹底診斷星龍集團(tuán)現(xiàn)有和潛在的管理問題。
　　“專家咨詢顧問組”經(jīng)過診斷認(rèn)為：“星龍”目前的運(yùn)行模式帶有較為明顯的家族式集權(quán)管理的色彩，其管理風(fēng)格和價值標(biāo)準(zhǔn)，或多或少地表現(xiàn)出一種“重結(jié)果、輕過程”的實(shí)用主義特質(zhì)。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
　　1．高度的集權(quán)化管理。
　　2．簡單的經(jīng)驗(yàn)化決策。
　　3．家長制的硬性管理方式。
　　在這種生硬的管理方式下，員工對企業(yè)的目標(biāo)缺乏認(rèn)同感；企業(yè)對員工缺乏應(yīng)有的信任和尊重，難以形成團(tuán)隊(duì)精神的組織驅(qū)動力；且目前不斷強(qiáng)化的“打工”心理，很難將員工個人的命運(yùn)與企業(yè)的前途結(jié)合起來。這就是造成目前“星龍”管理困境的根本原因。
　　鑒于此，“專家咨詢顧問組”建議，“星龍”應(yīng)盡快進(jìn)行管理變革，并提交了近五萬字的變革方案，其核心是建立“星龍集團(tuán)特色的企業(yè)文化”、以“文化管理”來取代過去的硬性管理。
　　“專家咨詢顧問組”的周教授還專門為星龍集團(tuán)的高層管理者舉辦了“企業(yè)文化”講座，介紹了日本、美國先進(jìn)企業(yè)實(shí)施企業(yè)文化管理取得的重大成績，特別強(qiáng)調(diào)了IBM、惠普、SONY、松下等世界著名公司無一不是建立了令人稱道的企業(yè)文化。這一下，促使歐陽舟總裁下了決心，干！
　　三個月過去了，半年過去了，遺憾的是，以“企業(yè)文化”為核心的管理變革未能實(shí)現(xiàn)當(dāng)初所描繪的美好藍(lán)圖，不但沒有提高員工的自覺性、積極性，反而出現(xiàn)了消極怠工、工作效率低下、人人不負(fù)責(zé)的局面，同時，誘發(fā)了大家弄虛作假、爭權(quán)奪利，各種潛在的矛盾開始爆發(fā)并激化，變革帶來的系列問題使星龍集團(tuán)陷入了更大的困境。
　　面對這種情況，歐陽舟總裁也陷入了困惑，管理變革到底應(yīng)該怎樣進(jìn)行呢？

管理進(jìn)程
　　星龍集團(tuán)的例子并不孤立。企業(yè)的發(fā)展都會遇到這樣一個個“坎”，企業(yè)要想突破發(fā)展的桎梏，只有經(jīng)過變革、創(chuàng)新，才可能獲得新生；但是，這種變革與創(chuàng)新決不能隨心所欲、忽視企業(yè)現(xiàn)狀，它需要一步一步、一個階段一個階段的向前邁進(jìn)。發(fā)達(dá)國家的企業(yè)普遍經(jīng)歷了從經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理，到現(xiàn)代管理這樣三個階段的管理進(jìn)程（如圖所示）。

　　第一個階段是經(jīng)驗(yàn)管理，屬于能人時代。它的特征是能人治廠，憑感覺、靠經(jīng)驗(yàn)管理。這是一種火車頭式的方式，企業(yè)的整個運(yùn)作都靠能人拉動，靠其個人的能力、素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和風(fēng)格在發(fā)揮著巨大的作用。
　　在這個階段，為了讓員工聽話，使企業(yè)達(dá)到整體“歸一”，更好地開展業(yè)務(wù)，大部分老板開始本能地制定了一些規(guī)矩來約束員工，開始了粗放式管理。隨著企業(yè)的發(fā)展，事越來越多，人也越來越多，結(jié)果是人多了事更多，老板們普遍感到時間、精力不夠，操心操勞、受苦受累、還擔(dān)驚受怕。這時，老板們開始明白，對企業(yè)里大大小小的事再不能事事為之了，但又無可奈何，因?yàn)闆]有能干的人，而只能親力親為。這個時候，老板最渴望有能人來幫他，因此，盼能人、找能人是處于這個階段的企業(yè)的普遍現(xiàn)象。但能人給企業(yè)原有運(yùn)行模式帶來的沖擊、沖突；能人離開企業(yè)給企業(yè)帶來的損失、打擊；能人還不好找等問題又讓我們的老板們感到困惑和頭疼。結(jié)果，大部分企業(yè)長期停留在粗放管理水平，落后的管理制約了公司的成長，只三、五年壽命，甚至?xí)一ㄒ滑F(xiàn)。中國有許多鄉(xiāng)企、民企就是這樣，依靠領(lǐng)導(dǎo)者個人的膽識曾創(chuàng)造了一時的輝煌，但隨著企業(yè)的迅速膨脹，決策盲目、管理混亂、財務(wù)失控種種問題越來越多，最終銷聲匿跡，成為歷史的匆匆過客。
　　值得欣慰的是，部分企業(yè)在問題中開始反思，開始有意識的總結(jié)、學(xué)習(xí)，他們在不斷摸索中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)80%以上的工作都是重復(fù)的，是有規(guī)律的，是可以記錄并固定下來指導(dǎo)以后的工作的。于是，將這些重復(fù)性工作制定成規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的程序和制度，逐漸將企業(yè)的運(yùn)作納入法制化、高效化的軌道，這就使企業(yè)完成了主動的管理變革。通過一個較長時間的磨合、完善，推動企業(yè)進(jìn)入到第二個階段——制度時代，我們稱之為科學(xué)管理階段。正是這種管理變革使企業(yè)越走越穩(wěn)、越走越強(qiáng)，并由此造就了中國的海爾、聯(lián)想、遠(yuǎn)大、華為等優(yōu)秀企業(yè)。
　　第二個階段，科學(xué)管理階段，特征是科學(xué)的規(guī)范化、制度化、模式化的管理。其主要表現(xiàn)為，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等各個方面都有成套科學(xué)、規(guī)范的制度和程序，企業(yè)像一部高效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器。在這種管理方式下，部門職能、崗位職責(zé)、行為準(zhǔn)則、運(yùn)作程序都實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化；信息傳遞、各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)了程序化；人才、資金、物資、時間等資源的利用實(shí)現(xiàn)了科學(xué)化。這個階段是企業(yè)發(fā)展過程中最為重要的階段，它為企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展打造了一個堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)管理平臺，（為其它專業(yè)管理、擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、謀求多元化發(fā)展等企業(yè)經(jīng)營活動奠定了穩(wěn)固的基礎(chǔ)和有力的支撐，）猶如企業(yè)大廈的地基，企業(yè)大廈能蓋多高，取決于這個地基能打多深多牢。
　　“以制度為行動指南”的遠(yuǎn)大（中央空調(diào)）在這方面就做得非常好，近50萬字的制度文件幾乎覆蓋了每一個員工的每一項(xiàng)活動，大到工作流程，小到衣食住行，應(yīng)有盡有。（很多企業(yè)也制定了不少的制度文件，但不能貫徹執(zhí)行或不能長期堅(jiān)持，其原因就是沒有做好這一步基礎(chǔ)工作而缺乏操作性所致。）正如其總裁張躍所總結(jié)的一樣，正是由于這種強(qiáng)大的制度化管理，才造就了遠(yuǎn)大多年的輝煌，這種管理模式應(yīng)該是它得以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵之一。
　　在這個階段，企業(yè)從規(guī)律中提煉出規(guī)則，再形成規(guī)范，企業(yè)中90%以上的活動都細(xì)分到每一個員工的每一項(xiàng)具體工作上，而每一個細(xì)節(jié)動作都是程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的。（做到這一步，企業(yè)的這些90%以上的活動就不必靠能人了，企業(yè)從此走出了能人的困惑。）但應(yīng)該指出的是，即便這樣，企業(yè)里仍然有許多制度和程序管不到、管不了的地方，這是因?yàn)楣芾沓３笥谄髽I(yè)發(fā)展的特質(zhì)所決定的。另外一方面，太多的規(guī)章制度也讓人掌握不了，同時對人的創(chuàng)造性、積極性還有一定的壓制，既增大了管理成本又降低了運(yùn)行效率。這時，每個管理者都會想，如果大家能自覺自愿地干，那該多好！我們還應(yīng)看到，隨著科學(xué)、規(guī)范的管理制度建立，創(chuàng)業(yè)時的激情和熱情會漸漸消失怠盡，維系員工的除了合理而公平的激勵機(jī)制外，更主要的是企業(yè)文化的牽引和凝聚。這就對企業(yè)的管理提出了新的要求，開始第二次主動的管理變革，完成企業(yè)文化的提煉和完善，進(jìn)入第三個階段——文化時代。
　　第三個階段就是現(xiàn)代管理階段。這個時候的管理已經(jīng)不需要太多的規(guī)章制度，靠的是企業(yè)文化，像現(xiàn)在發(fā)達(dá)國家企業(yè)所提倡的“祛除管理”，達(dá)到了道家所崇尚的“無為而治”的境界。如500強(qiáng)的惠普，1967年就推行靈活的工作時間，不靠人來監(jiān)督、管制，而員工們卻都能履行自己的職責(zé)，自覺地去完成工作，積極地發(fā)揮他們的潛能。靠什么，靠企業(yè)文化。
　　企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的價值觀、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化營造了一個非常和諧的工作氛圍和共同奮斗的愿望，有著強(qiáng)大的凝聚力，使員工忠于企業(yè)和企業(yè)所從事的事業(yè)。
　　處于這個階段的企業(yè)已不太關(guān)注基礎(chǔ)管理（因?yàn)榈鼗汛蚶?，一切基礎(chǔ)的管理制度和規(guī)范都已潛移默化為所有員工的職業(yè)習(xí)慣），而是在實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理。企業(yè)只有進(jìn)入這個階段，我們的經(jīng)營管理者們才會真正享受到經(jīng)營的樂趣。因?yàn)樵谶@個時候，企業(yè)所有的員工認(rèn)同企業(yè)的價值觀，并在這種共同的價值觀指引下，每個人都自覺主動地做好每一件事。此時，企業(yè)不再只被看作一部機(jī)器，而是所有人意志的共識，真正實(shí)現(xiàn)上下同心同德、齊心協(xié)力；進(jìn)而使企業(yè)演變成為有思想、有靈魂的有機(jī)生命體，社會大眾認(rèn)可這樣的企業(yè)，它屬于全社會所有，最終，它將成為社會系統(tǒng)鏈條中不可缺少的重要一環(huán)，真正實(shí)現(xiàn)“歸一”。
　　這當(dāng)然是再好不過的狀態(tài)，也是每個企業(yè)家追求的最高境界，而這樣的企業(yè)，如通用、惠普、松下等明星企業(yè)又客觀實(shí)在地閃耀在我們的眼前，這不可能不使我們的企業(yè)家神往，繼而追隨。也許這就是管理變革的最大陷阱，因?yàn)椋覀冎豢吹搅寺柫⒃谖覀兠媲暗男蹅ゴ髲B，它的風(fēng)采，它的輝煌，卻未能注意到大廈下面深厚的地基，于是我們盲目跟進(jìn)，結(jié)果可想而知。
　　應(yīng)該看到，正是科學(xué)管理階段，在企業(yè)科學(xué)、規(guī)范的管理制度約束下，員工逐漸養(yǎng)成了一種良好的習(xí)慣和工作作風(fēng)，一種主動把工作做好的自覺性，才為企業(yè)運(yùn)用企業(yè)文化管理奠定了必不可少的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
　　從經(jīng)驗(yàn)管理，到科學(xué)管理，再到現(xiàn)代管理，這是企業(yè)管理變革的必然進(jìn)程，不可逾越。目前90%以上的中國企業(yè)還處于經(jīng)驗(yàn)管理階段，但是我們很多管理者沒有弄清本企業(yè)所處的進(jìn)程，就盲目套用所謂先進(jìn)的管理方式和方法，由此注定了不可避免的大起大落的宿命結(jié)局。

管理變革應(yīng)該怎樣進(jìn)行
　　企業(yè)在運(yùn)營活動中會存在許多問題，同人一樣，也會“生病”。關(guān)鍵是要找準(zhǔn)病因之所在，并對癥下藥，否則就會“一病不起”。
　　類似星龍集團(tuán)的這種情況和問題，在許多企業(yè)普遍存在，星龍集團(tuán)管理變革受挫，就是將管理進(jìn)步過度超前于企業(yè)發(fā)展，忽視了目前企業(yè)的現(xiàn)狀和所處的經(jīng)驗(yàn)管理階段，以及從業(yè)人員的職業(yè)素養(yǎng)偏低，去進(jìn)行超前的“文化變革”，最后，不但沒能解決企業(yè)存在的問題，反而引發(fā)了各種矛盾。
　　事實(shí)上，我們的大部分企業(yè)還處于相當(dāng)落后的經(jīng)驗(yàn)管理階段，就猶如只有一條崎嶇的山間公路，一些通曉先進(jìn)管理理論的專家學(xué)者卻對我們的企業(yè)家說，世界上最好的車是卡迪拉克，你買吧！企業(yè)家真就把卡迪拉克給買回來了，結(jié)果一上路，卡迪拉克不但跑不快，還把底盤給掛壞了。其實(shí)，此時我們的企業(yè)只需要吉普車、越野車就可以了，既跑得快又省錢。最先進(jìn)的東西不一定適用，而只有適用才是最好的。的確，我們誰都希望“更快、更高、更好”，誰都希望“走捷徑，抄近路”，但我們不能違背企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，在管理上沒有“捷徑”，沒有“轟轟烈烈”，它更需要的是科學(xué)、客觀、理性，扎扎實(shí)實(shí)，一步一個腳印。“纖夫們從不好高騖遠(yuǎn)，他們總是腳踏實(shí)地地、一步一步地，就走完了千里的路程?！?Br> 　　處于經(jīng)驗(yàn)管理階段的中國企業(yè)，其管理變革的方向是進(jìn)入科學(xué)管理階段，所要達(dá)到的目標(biāo)是：
　　1．設(shè)計(jì)科學(xué)、規(guī)范的管理制度和業(yè)務(wù)流程，使之運(yùn)作正規(guī)、經(jīng)濟(jì)、健康，用法治取代“人治”，降低能人變更在企業(yè)運(yùn)作中產(chǎn)生的風(fēng)險。
　　2．建立科學(xué)有效的決策機(jī)制。降低決策風(fēng)險，穩(wěn)健、成熟經(jīng)營，將成為經(jīng)營管理者的首要任務(wù)。
　　3．實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)穩(wěn)步增長。管理變革的核心任務(wù)就是為企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)保駕護(hù)航。
　　而處于科學(xué)管理階段的企業(yè)，其管理變革所要達(dá)到的基本目標(biāo)是：
　　1．有效配置、規(guī)范股權(quán)。明晰產(chǎn)權(quán)，進(jìn)行必要的產(chǎn)權(quán)分割。不失時機(jī)地引入員工期權(quán)制以穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。
　　2．提升和完善企業(yè)文化。企業(yè)文化的建設(shè)是一個長期的過程，不可一蹴而就，需盡早著手。
　　3．與國際接軌。全球經(jīng)濟(jì)一體化和電子商務(wù)的浪潮已撲面而來，應(yīng)及早在企業(yè)經(jīng)營管理、企業(yè)形象、運(yùn)作規(guī)范上力求與國際接軌。
　　綜上所述，管理變革是企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必然選擇。歷史的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，成功的企業(yè)，其管理手段應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)，其管理方式必須與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配，過于滯后或超前都將導(dǎo)致企業(yè)不同程度上的危機(jī)。
　　因此，我們的企業(yè)必須從盲目感覺的夢境中走出來，認(rèn)清自己所處的階段，隨著企業(yè)的發(fā)展不失時機(jī)地、積極主動地、分階段地、腳踏實(shí)地地進(jìn)行管理變革，我們的企業(yè)才能真正走向成熟，才有可能在參與全球經(jīng)濟(jì)一體化的競爭中獲勝。