案例：
　　幾年間，陳俊就將一個幾個人的小作坊發(fā)展成今天數(shù)百人的D公司。隨著公司的飛速發(fā)展，也不斷地制訂了不少規(guī)章制度來規(guī)范內(nèi)部的管理，但是陳俊依然感到管理上力不從心，制度倒是不少，但大多不能夠貫徹落實。到底該怎樣加強管理，陳俊一時不知從何下手。一次偶然的機會，陳俊在中央教育電視臺看到了正在播出的A管理模式，這種簡單易懂的管理模式深深地吸引了他。他立即郵購來一套A管理模式的VCD培訓(xùn)教程，并為公司內(nèi)每一位管理干部購置了一本《A管理模式》書，通過組織管理干部學(xué)習(xí)和討論，大家一致認為A管理模式很不錯。陳俊決定進行變革，推倒原來的那一套管理辦法，在D公司全面推廣A管理模式。于是以辦公室王主任為首的A管理模式推廣小組成立了，按A管理模式的九大系統(tǒng)，他們加班加點花了三個多月的時間，推出了本公司的D管理模式。陳俊非常高興，下令宣布D管理模式正式在公司運行，然而事與愿違，這套陳俊極為重視的D管理模式仍然不能夠貫徹落實，不到兩星期，管理干部就帶頭違反規(guī)定、員工抵觸情緒日益滋長，使D管理模式流于形式。
　　陳俊對此深感困惑，如果說以前制訂的管理制度存在缺陷不能很好執(zhí)行是可以理解的，但按A管理模式制訂的D管理模式為什么同樣流于形式，得不到貫徹落實呢？企業(yè)的管理變革到底該如何進行呢？

分析：
　　要成功實施變革，關(guān)鍵就要解決企業(yè)的管理舉措不能得到有效貫徹執(zhí)行的問題。在我們?yōu)楸姸嗥髽I(yè)進行管理咨詢服務(wù)的過程中，對這個問題進行了多方面研究分析，我們認為，當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)的管理模式不能得到有效貫徹落實的主要原因是：
　　1．缺乏系統(tǒng)性——不合理
　　企業(yè)的管理往往滯后于企業(yè)的發(fā)展，因此，隨著發(fā)展過程中層出不窮的問題，企業(yè)總是不斷地制訂一些規(guī)章制度來補漏救火，每一條規(guī)章制度在當(dāng)時都是合理的，時間一長，制度一多，難免前后矛盾，從總體上、系統(tǒng)上來看就不合理了，這就直接影響了企業(yè)規(guī)章制度的嚴肅性和權(quán)威性，當(dāng)然就很難讓員工心服口服地去執(zhí)行。因此，企業(yè)制訂規(guī)章制度要有發(fā)展的眼光，要站在系統(tǒng)的角度來看問題，否則，就會像補“補丁”，哪里破了就補一塊，最后成了一件難看的“百納衣”，誰也不喜歡穿。正因為此，D公司才主動用A管理模式來進行系統(tǒng)改造。
　　2．缺乏科學(xué)性——不適用
　　如今社會上出現(xiàn)了許多各具特色的管理理論，這些理論從不同的方面，在一定的程度上對解決企業(yè)的問題提出了一些新思路、新方法，于是許多企業(yè)在進行變革時采用和借鑒了這些先進的理論。而事實上，沒有一種理論可以解決企業(yè)的所有問題，也沒有一套管理模式適合于任何企業(yè)。最先進的東西不一定適用，而只有適用才是最好的。A管理模式也僅僅是給企業(yè)提供一個設(shè)計的框架，而D公司卻依樣畫葫地生搬硬套，沒有根據(jù)本企業(yè)的實際情況進行科學(xué)的分析和取舍，因此，效果難盡人意。不適用的管理模式又怎能叫人堅持下去呢。
　　3．缺乏操作性——不好用
　　缺乏可操作性，不單是像D公司這樣的企業(yè)，甚至一些管理咨詢公司也有這樣一個無法逾越的最大障礙——“一摞紙”現(xiàn)象，即企業(yè)的新管理模式制定出來只是厚厚的“一摞紙”，既缺乏同企業(yè)實際的緊密結(jié)合，又缺乏程序化、標準化、規(guī)范化的操作步驟。這樣，就不能有效地指導(dǎo)員工的具體工作，不好用也就難以讓大家樂意用。
　　4．缺乏培訓(xùn)——不理解
　　D公司和大多數(shù)企業(yè)一樣，對變革后推出的新管理模式缺乏培訓(xùn)，既沒有讓全體員工認識到新管理模式會給企業(yè)和員工帶來更大的利益，也沒有讓員工掌握新管理模式的行為規(guī)范。不理解和未掌握的管理模式是很難得到有效的貫徹落實的。
　　5．缺乏檢查——不自覺
　　新管理模式會打破原來的工作方式和行為習(xí)慣，而每個人都會自覺不自覺地維護原來的習(xí)慣，如果沒有強有力的檢查督辦和控制約束，新管理模式的貫徹執(zhí)行只能是一句空話。而D公司檢查控制走過場、虎頭蛇尾，D管理模式的推行受挫是必然結(jié)果。
　　6．缺乏權(quán)威——不愿用
　　由于國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理上存在這樣或那樣的問題，員工普遍認為本企業(yè)的管理者缺乏管理能力。企業(yè)的變革再由這些管理者來設(shè)計、實施，員工對他們的權(quán)威性就有所懷疑，甚至內(nèi)心會產(chǎn)生抵觸情緒，其結(jié)果不言而喻。同時，企業(yè)的變革會觸及每個人的切身利益，大家都是利益中人，又怎能保證設(shè)計出來的新制度是公平、公正的呢？正所謂“醫(yī)不自治”，而D公司目前尚未具備自己為自己治病的能力，有失客觀、公平和權(quán)威性是在所難免的。
　　7．缺乏準備——不堅持
　　任何變革都會觸及大家的利益和打破原有的習(xí)慣，變革最先讓人感到的是痛苦：首先，變革要投入，增加企業(yè)成本；其次，由于新管理模式開始時大家不熟悉，不但效率降低，還容易犯錯誤；再次，管理加強了，規(guī)范了，大家普遍感到的是麻煩、不自在。因此，新管理模式受到抵觸和反抗是必然的。所以，最重要的就是要有充分的思想準備，一定要堅定不移地執(zhí)行下去。遺憾的是，變革實施時，D公司的個別領(lǐng)導(dǎo)由于缺乏耐心和毅力，放松對自己的約束，甚至率先帶頭違反新規(guī)定，這也是其變革失敗不可忽視的原因之一。

解決方案：
　　在接受了D公司的委托后，我們選派有豐富管理實踐經(jīng)驗的資深顧問組成D公司項目小組，到D公司進行預(yù)調(diào)研，了解D公司這次變革的原因和希望達到的目的，經(jīng)研究分析確定了項目的關(guān)鍵議題、咨詢方法、咨詢計劃、咨詢程序，最后以項目建議書的形式提交給D公司，在雙方取得共識后，我們的專家和D公司的有關(guān)人員共同組成了項目聯(lián)合小組，開始了如下步驟的變革：　　
　　1．宣講動員——學(xué)明白
　　由專家到D公司進行變革的集體培訓(xùn)，統(tǒng)一觀念，讓每一個員工都能理解變革，認識到變革對企業(yè)和個人的發(fā)展的重要性，并積極配合和加入企業(yè)的變革行動。
　　2．進行調(diào)研——弄明白
　　項目小組到D公司多種形式進行正式調(diào)研，調(diào)研的內(nèi)容有：企業(yè)概況、經(jīng)營管理狀況及存在問題、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理幅度與管理層次、經(jīng)營范圍、方針、發(fā)展目標、企業(yè)理念與精神等與模式設(shè)計有關(guān)的各類內(nèi)容。
　　3．草案設(shè)計——寫明白
　　根據(jù)調(diào)研分析，從諸多問題及現(xiàn)象中，找出具有代表性、主導(dǎo)性的主要問題，通過定量和定性分析，找出問題的本質(zhì)，進行系統(tǒng)的歸納總結(jié)，編寫一套適用于D公司的管理模式草案，包括：調(diào)整D公司組織結(jié)構(gòu)，制訂相應(yīng)部門職能、崗位描述；預(yù)算制度及預(yù)算編制、控制、程序的制訂；建立和完善D公司內(nèi)各類制度，主要工作程序；命令下達、開會、公文處理等指揮程序設(shè)定；設(shè)立各種檢查方式，建立檢查反饋渠道等內(nèi)容。
　　4．反復(fù)研修——想明白
　　項目小組與D公司中的相關(guān)管理干部針對草案初稿進行研討，雙方采取“拔河”的方式，使其在符合管理原則和企業(yè)實際之間找到最佳的結(jié)合點，以實現(xiàn)新管理模式的可操作性。
　　5．全面培訓(xùn)——說明白
　　變革的實施需要全體員工的理解和支持，所以，需要首先為D公司培訓(xùn)出一批培訓(xùn)師（實際上就是掌握和運用管理模式的職業(yè)經(jīng)理人），再由他們通過逐級培訓(xùn)的方式將新管理模式貫徹到基層員工，為變革的順利實施鋪平道路。
　　6．試行實施——干明白
　　幫助D公司組織動員試行大會，宣布D管理模式正式試行。試行期間，專家小組跟蹤試行情況，提供咨詢服務(wù)，并進行管理模式的完善。
　　7．正式實施——全明白
　　向D公司提供正式推廣方案，并放手讓成熟起來的D公司管理者擔(dān)當(dāng)重任進行D管理模式的全面正式推廣實施。

點評：
　　企業(yè)管理存在問題，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，需要進行變革；企業(yè)快速成長，原有管理模式落后了，也需要進行變革；企業(yè)面對變化萬千的激烈的競爭，要確保優(yōu)勢，更需要進行變革。因此，如何策劃和進行變革，這是每個企業(yè)都不得不面對的課題。認識到以下幾點，或許能為我們變革的成功增加幾分把握。
　　1．要有充分的物質(zhì)和精神準備。首先，變革需要人力、物力、資金和時間的投入，沒有投入就沒有產(chǎn)出，而投入少了的結(jié)果往往是不會得到重視，也就談不上得到執(zhí)行了。其次，變革是一個過程，開始帶給人的往往是痛苦，只有在經(jīng)過痛苦的蛻變之后才會得到新生。成功需要堅持不懈的信心和毅力。
　　2．要講科學(xué)，實事求是、量體裁衣。變革需要從實際出發(fā)，弄清本企業(yè)所處的階段和現(xiàn)狀，在科學(xué)分析和總結(jié)的基礎(chǔ)上采用適合本企業(yè)的管理模式，而不是盲目套用所謂先進的管理方式和方法。
　　3．要抓住主要矛盾。首先，變革觸及到每個人的利益，不僅是企業(yè)所有者、經(jīng)營管理者的事，也是全體員工的事，因此，得到全體員工的理解、支持和參與，對確保變革的成功是極其重要的。其次，變革最為重要的環(huán)節(jié)不是設(shè)計，而是執(zhí)行，設(shè)計出的方案再有可操作性，如果沒有得到貫徹落實，也只能是“一摞紙”。
　　4．借助“外腦”，請專業(yè)咨詢公司。每個人都會蓋一座小木屋，但要蓋一座大廈，只能請專業(yè)的建筑設(shè)計師。首先，專業(yè)咨詢公司見多識廣，有多次變革的經(jīng)驗。其次，專業(yè)咨詢公司站在客觀、公正的立場，容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的本質(zhì)問題。再者，專業(yè)咨詢公司能夠處理一些企業(yè)內(nèi)部不好解決的問題。
　　變革是企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必然選擇。愿我們的企業(yè)敢于變革，善于變革，在變革中不斷成長壯大。