跑馬圈地圈住的只是名聲，價格讓利轉型為價值讓利才會圈住名譽
企業(yè)全稱：老百姓大藥房集團
創(chuàng)立時間：2001年
類型：特許類連鎖
2011年銷售額及門店數(shù)：約36.6億元銷售額，600多家門店
模式特點：平價+品牌藥企深度合作+多元化
目前與資本市場的對接狀況：IPO申報階段
主要投資方：瑞典殷拓集團
“我家并不在附近住，但我都是來這里買藥，因為這的藥便宜?！崩舷氖且晃桓哐獕夯颊?，也是老百姓大藥房的一位?？汀?jù)了解，正是許多像老夏一樣對老百姓大藥房有著特殊偏愛的消費者，才使創(chuàng)立于2001年的老百姓大藥房已經(jīng)擁有600多家門店，年銷售額近36.6億元。
平價藥房先鋒
老百姓大藥房的創(chuàng)立并非偶然，而是其創(chuàng)始人謝子龍多年的夢想，也正是秉承“讓更多的人看得起病、吃得起藥”這種最簡單的想法，老百姓從創(chuàng)立伊始就打出了“比國家核定零售價平均低45%”的降價大旗。
當時恰逢醫(yī)藥批發(fā)和零售藥企分家，消費者對降低藥價的期盼非常高。正是這樣的機遇，讓“老百姓”一炮走紅。但機會都是留給有準備的人，謝子龍除了一直在有意積累相關經(jīng)驗外，在創(chuàng)立之初僅為調研何種模式更能適應市場需求，就投入了數(shù)十萬進行市場調研。
“老百姓”通過壓縮了流通環(huán)節(jié)，直接從廠家購藥，采用連鎖模式，推出開架自選與藥品大賣場的形式，成為平價大藥房的代表企業(yè)之一。盡管這樣的形式很容易被模仿，十幾年下來，“老百姓模式”也變得越來越常見，但真正做出自己特色，具備一定規(guī)模的“平價藥房”卻屈指可數(shù)。這其中的關鍵就在于大多后來者并未真正掌握“老百姓”的“神”。
首先，“老百姓”抓住了當時市場需求的新機遇，率先進入市場往往更容易在消費者心中樹立品牌形象，從而培養(yǎng)出自己的忠實消費者，這是“老百姓”在時間點上擁有的優(yōu)勢。而其日后渠道的快速鋪墊，不斷縮短消費者購物半徑之時，也實現(xiàn)了渠道為王的關鍵點。
其次，“老百姓”在選址建店時首要考慮的是客流量，而不是面積。因為只有大流量才能帶動大采購，確保低價格，也能夠增強對上游的話語權，確保藥品配齊率與到貨及時性。同時大流量還能夠攤低單位商品的經(jīng)營成本。據(jù)了解，目前“老百姓”大批門店的日銷售額就已經(jīng)超過20萬，供應商和經(jīng)營成本優(yōu)勢均依托大流量實現(xiàn)。
第三，“老百姓”的擴張速度很快，尤其持續(xù)的并購行為使其體格迅速膨脹。無法避免的一個問題就是對龐大的連鎖機構有效管理、運營及成本控制，以及持續(xù)的資金維系規(guī)模擴張。2008年，“老百姓”成功引入8200多萬美元，從中得到的不僅是資金實力的提升，還有國際化的管理理念與系統(tǒng)化管理的升級。在內部建設信息處理系統(tǒng)和商品分析系統(tǒng)?！袄习傩铡痹诓捎媒y(tǒng)一執(zhí)行力來發(fā)揮連鎖規(guī)模優(yōu)勢的同時，也并沒有忽略內部的靈活性的建立，以及物流體系的不斷優(yōu)化升級。
第四，“老百姓”并非只是一個簡單的銷售場所，它一直在探索如何與店面所在地的消費習慣和消費心理結合起來，并通過各種活動引導消費者。
如果說在“老百姓”創(chuàng)立之初其核心競爭力是“低價”的話，那么當整個藥品零售市場陷入價格戰(zhàn)日趨惡化的時候，不斷挖掘價格背后的優(yōu)勢，不僅是“老百姓”也是眾多藥店必須要持續(xù)面對解決的問題。
向上游延伸
平價藥房的提出的確得到了消費者的認可，但是零售藥降價銷售的另一主角“藥企”并不是十分開心。對藥店來說，可以通過犧牲品牌藥為其帶來人氣，拉動其他高毛利藥品的銷售，但是對于藥企來說則不然。原因是，品牌藥質量監(jiān)控及品牌打造的成本本身就很高。藥店此種做法，只能是“銷多賠多”，這也是為 什么消費者會發(fā)現(xiàn)很多品牌藥已經(jīng)開始從平價藥店消失的原因之一。
為此，“老百姓”則積極與品牌藥企改善關系，與多家品牌藥企建立深度戰(zhàn)略合作關系，主動幫其推銷品牌藥企的二線、三線品種。如，奇正就曾通過將其二線品牌內服藥系列以高毛利的模式讓利藥店，而“老百姓”則在門店中為奇正內服藥系列設立專架，作為主推產(chǎn)品。
大健康理念
盡管價格永遠都會是消費者的主要需求，但隨著平價大藥房競爭日益激烈，價格就不會再是吸引消費者的唯一標準，因此誰能夠提供給消費者更有利的價格附加值，誰才能夠走得更遠。出于種種考慮，“老百姓”快速走的同時也在有意識地放緩腳步，尋求從價格讓利到價值讓利的轉型。
“老百姓”在自我轉型過程中除不斷提升服務體系、建立標準化、加強內部培訓等方面外，也開始從單純的平價藥店向大健康藥店轉型。據(jù)了解所謂大健康藥店，就不僅是提供銷售藥品的服務，更要為亞健康人群充當“健康顧問”的角色。
“老百姓”在剛創(chuàng)立的時候就開始提供健康檢測、健康知識講座甚至推拿等服務，但是由于最初精力都主要投放在規(guī)?；瘮U張與價格競爭上，所以這些項目并沒有得到系統(tǒng)和集中的體現(xiàn)。而現(xiàn)今這些業(yè)務已經(jīng)成為“老百姓”的主打。此外“老百姓”還很好地發(fā)揮網(wǎng)絡應用，在網(wǎng)站內開設“專家在線”、“?？撇^(qū)”等欄目，及時通過健康、養(yǎng)生等方面的信息維系與消費者之間的關系。
在提供咨詢服務的同時，“老百姓”銷售品類也逐步發(fā)生了變化。在“老百姓”的絕大多數(shù)門店當中，經(jīng)營藥品的占地面積與經(jīng)營大健康產(chǎn)品的占地面積大約為6：4。銷售保健品、醫(yī)療健康器材甚至藥妝，一方面是在對“老百姓”平價藥房的轉型，另一方面又可以彌補一定的利潤。
盡管除藥品外的其他產(chǎn)品能夠為“老百姓”帶來較高的利潤，但真正能夠對其銷售利潤起作用的大健康產(chǎn)品只占到20%左右。造成這一現(xiàn)象的最主要原因就在于消費者還沒有完全養(yǎng)成到藥店購買健康產(chǎn)品的習慣。比如按摩椅，更多的人可能會選擇家電銷售市場購買，而并非藥店。消費理念的轉變是需要時間和持續(xù)溝通，才能夠達到較好的效果。
另一方面，無論是“老百姓”還是其他平價藥店都存在一個弊端，即缺乏藥品銷售的深度。在藥品銷售方面，藥企往往能夠體現(xiàn)深度，即對藥性、治療周期等方面十分了解，而藥店往往是在廣度上做得較好。
盡管大品牌藥企通常都會為藥店提供軟性支持，即對銷售人員進行藥品知識普及等，但是相對小品牌藥企而言，大品牌藥品的利潤相對較低，因此藥店的銷售人員更愿意多銷售小品牌藥企的藥品，以獲取相對較高的毛利。這也是為什么當消費者詢問哪種藥品效果更好時，藥店的銷售人員往往更愿意推銷小品牌廠家的藥品。此外，對于大多數(shù)正走在“大健康”理念下的藥店來說，往往會存在這樣一種現(xiàn)象，為了銷售更多的保健品會利用免費體檢、夸大結果等手段。這些帶有傾向性的推銷及對藥品缺乏深度了解，常常會導致消費者感覺推薦藥品效果不佳及產(chǎn)生不信任感。
因此，對于“老百姓”來說，其所處的環(huán)境不僅是價格、市場競爭的激烈，還要與其他大品牌藥店聯(lián)手推動整個行業(yè)的專業(yè)深度，以及消費者對藥店的信任，讓價值讓利不再停留于表面，而是深入人心。
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