劉祖軻：八大要素驅動企業(yè)快速進行數(shù)字化轉型，實現(xiàn)新增長
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時間： 2022-09-29
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摘要：
大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、5G、人工智能等為代表的新一代信息技術發(fā)展勢頭強勁，”數(shù)字化轉型“成功成為當下企業(yè)發(fā)展的最大戰(zhàn)略。數(shù)字驅動營銷，數(shù)字驅動管理，數(shù)字驅動創(chuàng)新，數(shù)字保證結果，數(shù)字構建能力，同時，以數(shù)字化轉型實現(xiàn)新增長！
何為數(shù)字化轉型？按照國家發(fā)改委的定義：“傳統(tǒng)企業(yè)通過將生產(chǎn)、管理、銷售各環(huán)節(jié)都與云計算、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)相結合，促進企業(yè)研發(fā)設計、生產(chǎn)加工、經(jīng)營管理、銷售服務等業(yè)務數(shù)字化轉型?！焙喴卣f，數(shù)字化轉型既不是信息技術領導下的一系列代際變革，也不僅僅是企業(yè)流程、數(shù)據(jù)和信息向數(shù)字化平臺的簡單遷移，而是通過最新的數(shù)字技術應用，對商業(yè)模式造成一些顛覆性的改變。
企業(yè)的數(shù)字化轉型面臨諸多的難題和挑戰(zhàn)，但是，究其根本，卡轉型“脖子”的，不是技術本身，更多的是來自于企業(yè)及企業(yè)領導者對數(shù)字化轉型的意識和認知。
一、意識要素：驅動轉型，促成變革
大多數(shù)組織首先實現(xiàn)了非業(yè)務部門的數(shù)字化，但縱觀這些改革，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)雖然是業(yè)務流程得到了優(yōu)化，但并沒有出現(xiàn)革命性創(chuàng)新，換句話說，這些企業(yè)還是在用傳統(tǒng)流程運營，他們所做的僅僅是用了功能更為強大的替代物，披上了數(shù)字化的外衣。我們不應該以企業(yè)內部應用了多少種新技術來衡量企業(yè)數(shù)字化轉型是否成功，而應該以數(shù)字化給業(yè)務和管理帶來了多少價值為準繩。
數(shù)字化轉型對準的是業(yè)務，數(shù)字化轉型的本質是技術使能的業(yè)務變革和價值鏈創(chuàng)新，而不是技術本身。數(shù)字化也不等于數(shù)字化轉型，數(shù)字化轉型的關鍵在于轉型和變革。
數(shù)字化是將傳統(tǒng)業(yè)務模式用數(shù)字的方式再做一遍，提高效率，例如電子記帳，原來是人—帳本—記帳，變?yōu)槿恕娔X —記帳。而數(shù)字化轉型是對模式的顛覆，例如打車，原來是人—路邊攔車—出租車，變?yōu)楝F(xiàn)在的人—手機—所有車。數(shù)字化通常發(fā)生在輔助部門，可以提高效率，但并不創(chuàng)造新的核心競爭力；數(shù)字化轉型發(fā)生在核心部門，對產(chǎn)品形態(tài)、商業(yè)模式都會進行改造。數(shù)字化通常從基層發(fā)起，獲得高層認可，而數(shù)字化轉型需要高層有堅決的意志，向下傳導。
二、戰(zhàn)略要素：驅動高度，形成統(tǒng)一
美的繼2020年在空調業(yè)務營收及凈利潤趕超格力后，2021年總營收及歸母凈利潤也位列行業(yè)第一，這一切與美的近10年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃密不可分。2012年，美的集團的核心發(fā)展戰(zhàn)略從追求增長規(guī)模轉為追求增長質量，提出“產(chǎn)品領先、效率驅動、全球經(jīng)營”三大策略，并啟動了“632數(shù)字化轉型”戰(zhàn)略（6大運營系統(tǒng)、3大管理平臺，2大門戶和集成技術平臺），全面開啟了美的數(shù)字化轉型之路。2020年集團董事長方洪波在集團經(jīng)營管理年會上說：“‘全面數(shù)字化、全面智能化’是創(chuàng)新變革的重中之重，是美的集團目前最核心的戰(zhàn)略，未來我們要打造數(shù)字化美的，希望通過幾年時間實現(xiàn)真正完全價值鏈意義上的數(shù)字化。”
華為同樣早就開始了數(shù)字化進程，并仍在持續(xù)轉型。華為的管理變革實質上就是基于數(shù)字化進行業(yè)務重塑，即是管理變革、業(yè)務轉型，又是數(shù)字化轉型。任正非早就提出“華為要抓住千載難逢的發(fā)展機遇，核心是千萬不要抱有機會主義，要有戰(zhàn)略決心和耐心”。后期在1998年引入IBM管理體系進行管理變革和數(shù)字化轉型時又明確指出：“堅持以流程優(yōu)化為主導的管理體系建設，不斷優(yōu)化非增值流程和增值流程，不斷改良，不斷優(yōu)化，是企業(yè)長期堅持的戰(zhàn)略方針?！?/span>
不論是美的還是華為，南方略通過研究不難發(fā)現(xiàn)，真正的數(shù)字化轉型，是業(yè)務價值鏈的全面數(shù)字化，必須回歸企業(yè)經(jīng)營的根本。數(shù)字化轉型必須堅持長期主義，有戰(zhàn)略定力的企業(yè)才能堅持長時間地持續(xù)投入。數(shù)字化戰(zhàn)略落地的基礎是“共識”，而戰(zhàn)略共識來自于對數(shù)字化的全面認知，認知深度決定戰(zhàn)略高度，唯有將數(shù)字化轉型升級為企業(yè)核心戰(zhàn)略，數(shù)字化轉型才有真正的用武之地。
三、文化要素：驅動認同，堅實根基
一個國家在對另一個國家動武之前，文化宣傳總是提前運作的，這叫戰(zhàn)前動員。一個公司在實施重大變革或者引入平臺和方案之前，動員也是不可或缺的。要實現(xiàn)這樣的變革，上至首席執(zhí)行官和董事，下至各部門和一線員工，人人都必須有明確的轉型意識，沒有高度團結，萬眾一心的意志，數(shù)字化轉型很難實現(xiàn)。這個時候，技術問題是最容易解決的，能夠激活企業(yè)員工的活力，信心，讓員工充分認同企業(yè)文化和轉變，才是重中之重。
文化認同是最深層次的認同。數(shù)字化轉型不光需要改變企業(yè)的業(yè)務流程和運營模式，尤其需要改變與之相匹配的企業(yè)文化，員工工作習慣等。要改變人們的思想意識及行為，激發(fā)認同感是關鍵。有效的變革管理就是讓與變革相關的員工和所有利益關系人在長遠價值上達成共識，自愿做出改變，主動接受變革，構建起“力出一孔”支持變革的組織氛圍。
四、領導要素：驅動方向、迎接挑戰(zhàn)
”一把手“是數(shù)字化轉型的源點，只有當”一把手“意識到需要做出改變，改變才是恰當?shù)?。企業(yè)管理變革和數(shù)字化轉型的過程中，企業(yè)高層管理者要以身作則、切切實實地主導工作，而不是提供支持。因為在數(shù)字化轉型過程中，企業(yè)變革及轉型的三個發(fā)展方向需要一把手來定奪，別人無法替代。
方向一：用戶價值體現(xiàn)。為用戶解決問題，為用戶帶來價值，這是數(shù)字時代企業(yè)的立命之本。只有一把手腦袋里才會有用戶價值圖，有這張圖，才能跳出部門單一的維度，不被技術、業(yè)務等具體問題束縛，而是綜合各方面來看問題，才能真正為用戶解決問題。
方向二：業(yè)務模式再造。數(shù)字化轉型，不僅僅是引入一個IT團隊，然后承接幾個兄弟部門的工作需求，這些都是片面的，碎片化的，不成體系的。換句話說，”一把手“不能把這種轉型視為技術升級投資或是幫助制定業(yè)務流程或部門解決問題，它是從根本上轉變企業(yè)的商業(yè)模式和商業(yè)機遇，必須由”一把手“進行自上而下的強制性推動。
方向三：企業(yè)基因延續(xù)。一家企業(yè)的基因從它創(chuàng)始之初就烙印在他的骨子里，基因能夠為不斷成長，持續(xù)發(fā)展的企業(yè)在風云變換的外部環(huán)境下提供確定性，專注成長。公司需要有一張描繪未來業(yè)務愿景的藍圖，給企業(yè)的數(shù)字化轉型確定當下的坐標和未來前行的方向，他人無法定義，只有”一把手“心里有數(shù)。
”一把手“必須要走在數(shù)字化轉型的最前沿，全程主導和參與。沒有提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度，沒有”一把手“的親自主導及參與，數(shù)字化轉型只是企業(yè)的空話。只有改革思想觸達高層，產(chǎn)生共鳴，再由高層向下布道，滲透業(yè)務一線，才能真正落地數(shù)字化轉型。
五、組織要素：驅動業(yè)務IT一體化
數(shù)字化變革初期，大部分生產(chǎn)效率的提升都受到組織機構中傳統(tǒng)信息技術部門的影響，采用數(shù)字化技術，改善企業(yè)生產(chǎn)效率，使工作變得更為高效，首席信息官成為重要的創(chuàng)新推動力。近年來，隨著客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）、金蝴、用友等軟件工具的普及及進一步升級迭代，首席營銷官又逐漸成為諸多企業(yè)支持數(shù)字化轉型的中堅力量，這或許是因為營銷成為了為數(shù)不多尚未實現(xiàn)數(shù)字化的部門。
南方略認為：企業(yè)做數(shù)字化轉型，必須破除工具思維，把重點放在”人“身上。不能單依靠信息技術部門、營銷部門或其它業(yè)務部門來推動和完成。要把技術能力建立在業(yè)務上，用組織模式去承載人的能力，把它變成企業(yè)的核心能力要素，真正為企業(yè)的數(shù)字化轉型提供核心能力支持。
業(yè)務IT一體化，就是把技術能力建在業(yè)務上，由業(yè)務主管擔任負責人，業(yè)務人員和技術人員一起成立數(shù)字化團隊。技術人員不再是單獨的一個部門，而是成為具體業(yè)務部門的一部分，形成一種長期固定的組織形式。
六、流程要素：驅動管理，保障成功
流程驅動數(shù)字化轉型的本質是以客戶為中心的端到端業(yè)務管理體系變革，是以終為始的流程數(shù)字化建設，是企業(yè)數(shù)字化轉型的必經(jīng)之路。
流程驅動的數(shù)字化轉型，本質是以業(yè)務為主導的管理變革，因此，必須把目標對準業(yè)務價值實現(xiàn)。同時，流程驅動數(shù)字化轉型主要聚焦在拉通主業(yè)務流，沿著主航道進行端到端的流程化和數(shù)字化。打通價值鏈上的流程斷點、系統(tǒng)斷點、數(shù)據(jù)斷點，從關注局部利益到關注整體利益和價值創(chuàng)造能力，主干流程的數(shù)字化效果必須從端到端業(yè)務收益的角度來評估。
以終為始的流程數(shù)字化建設，其目標只有兩個，一是多打糧食，使流程更短、更快，促進業(yè)務有效增長，二是增加土壤肥力，提升基礎平臺服務能力，使企業(yè)運行更加敏捷。
如今，大部分企業(yè)早已對輔助業(yè)務實現(xiàn)了幾乎全面的數(shù)字化轉型。但是它們的核心業(yè)務部分還沒有實現(xiàn)數(shù)字化。企業(yè)核心部分的數(shù)字化，并不是舊酒換新瓶那么簡單。數(shù)字化核心業(yè)務才是真正的轉型，這種數(shù)字化轉型要求企業(yè)對核心流程和能力進行徹底改革，即必須擯棄某些職能或部門，以完全不同的方式更快更好高效地完成同樣的工作，或者是干脆推出新的產(chǎn)品或服務，而不是用換湯不換藥的做法自欺欺人。
七、方法要素：驅動規(guī)則，提升效率
數(shù)字化轉型不是針對業(yè)務的，更不是針對職能部門的。數(shù)字化是針對業(yè)務對象、業(yè)務過程和業(yè)務規(guī)劃的順序逐級展開的。
第一步，我們需要定義一個清晰的業(yè)務對象，如，企業(yè)的用戶、合同、知識等，你想管理什么，想上什么為業(yè)務產(chǎn)生價值，就圍繞什么進行數(shù)字化。
第二步，從業(yè)務對象開始，抽取出業(yè)務過程。這一步也能檢核我們前面定義的業(yè)務對象是否合適，業(yè)務對象一定是可能抽取出業(yè)務過程過程的。
第三步，針對業(yè)務過程進行業(yè)務規(guī)則規(guī)范。
首先定義好業(yè)務對象，抓住了業(yè)務對象就找準了數(shù)字化的方向，在數(shù)字世界建立物理對象的數(shù)字映射。緊接著實施業(yè)務流程線上化，同時優(yōu)化或重構業(yè)務流程，提升端到端的業(yè)務效率和提高用戶體驗，最后再將業(yè)務規(guī)則標準化并指導系統(tǒng)自動判斷執(zhí)行，實行海量確定性業(yè)務的處自動化處理。
八、數(shù)據(jù)要素：驅動數(shù)據(jù)、平臺、未來三打通
數(shù)據(jù)驅動數(shù)字化轉型的本質是實現(xiàn)基于數(shù)據(jù)和事實進行科學管理，表現(xiàn)為“數(shù)”出一孔、經(jīng)營數(shù)據(jù)可追溯、經(jīng)營預測可信賴?！逼浜诵哪繕耸菙?shù)據(jù)驅動決策，即基于事實和實際數(shù)據(jù)進行科學管理的變革，改變原有的憑直覺或個人靈感進行決策管理的模式，從定性管理轉變?yōu)槎抗芾怼?/span>
以前，業(yè)務應用系統(tǒng)獨立運作，數(shù)據(jù)也是割裂于這些應用系統(tǒng)中?，F(xiàn)在，數(shù)據(jù)成為企業(yè)的重要資產(chǎn)，打造業(yè)務的共享服務平臺，實現(xiàn)業(yè)務服務化和數(shù)據(jù)共享化，走向平臺型企業(yè)管理模式，是數(shù)據(jù)驅動數(shù)字化轉型的關鍵價值所在，是數(shù)字化升華的必然結果。未來，要基于新的技術和新的管理模式，用數(shù)字化方式重新定義面向未來的業(yè)務，重構業(yè)務流程。
面對不確定的未來，數(shù)字化轉型是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的確定性選擇，更是一場不可逆的征程。它不僅是生產(chǎn)方式的變革，也是企業(yè)組織架構和運行機制的變革，它需要持續(xù)性投入，需要系統(tǒng)性的思考和方法，通過流程再造來適應，更是對企業(yè)決策者決心和恒心的考驗。對那些部門墻厚、山頭多、孤島多的大型企業(yè)來說，數(shù)字化轉型尤其迫在眉睫，因為一大批機制靈活，善于運用數(shù)字化工具和數(shù)據(jù)的中小企業(yè)正在迅速趕超，成為引領時代轉型的弄潮兒。
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