潘一寬：論飽和攻擊在華為高速成長(zhǎng)中的重要價(jià)值
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時(shí)間： 2022-07-19
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飽和攻擊，非常有進(jìn)攻性的幾個(gè)字，聽起來(lái)號(hào)角聲聲，讀起來(lái)雄渾有力量，用起來(lái)，那自然更是攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝。飽和兩個(gè)字，最早應(yīng)該是用在戰(zhàn)場(chǎng)上，就是一方對(duì)于另外一方，聚集充分的力量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越戰(zhàn)勝對(duì)方的力量，進(jìn)行打擊。其結(jié)果可想而知。今天，這個(gè)詞嘗嘗用在企業(yè)經(jīng)營(yíng)之中，這個(gè)今天世界的和平關(guān)系很大，戰(zhàn)爭(zhēng)太少了，這些詞在戰(zhàn)場(chǎng)中用的機(jī)會(huì)，暫時(shí)都沒有了。
冷兵器時(shí)期，為了充分掌握戰(zhàn)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，軍事家都是強(qiáng)調(diào)飽和攻擊的。孫子兵法之中說(shuō)得：十則圍之，五則攻之，敵則能戰(zhàn)之。孫武說(shuō)得非常清楚，用五倍的力量去攻擊敵人，而不是用兩倍三倍，這實(shí)際就是飽和攻擊的思路。幾乎所有的軍事家，指揮家，在戰(zhàn)場(chǎng)上都會(huì)盡可能遵循這一原則，敵我雙方力量形成壓倒性的對(duì)比，然后發(fā)起攻擊，以排山倒海之勢(shì)取得絕對(duì)生理。
勝敗乃兵家常事，這是局外人的說(shuō)法。真正的將軍，雖然說(shuō)很難成為常勝將軍，但是經(jīng)常失敗，肯定是成不了將軍。不說(shuō)成將軍，就是平平安安活下去，都是不太可能的事兒。失敗或被人殺死，或者羞愧自刎而亡，大致這些就是一個(gè)將軍失敗的結(jié)局。
毛澤東十大軍事原則中的一條，其實(shí)也是飽和攻擊的思路：不打無(wú)準(zhǔn)備之仗、不打無(wú)把握之仗。每打一仗，不僅僅要有準(zhǔn)備，還要有把握。這個(gè)把握是非常科學(xué)的，非常難得。就是一條，打仗必須取勝，而且不能夠僥幸取勝，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就必須要做到飽和攻擊了。
商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中有一席之地，甚至脫穎而出，成為領(lǐng)導(dǎo)者，只能是在一次一次的倉(cāng)庫(kù)的戰(zhàn)斗之中，在勝利之中得來(lái)，即便慘勝猶敗，依然以勝利為結(jié)局。
如何才能夠在殘酷的商場(chǎng)之中一次又一次的獲得勝利，孫子兵法同樣是適應(yīng)而且是非常適應(yīng)的。華為這些年高速增長(zhǎng)，在和國(guó)際大廠家競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程之中取得一次次生理，其中有戰(zhàn)略上的正確，也有一場(chǎng)場(chǎng)肉搏戰(zhàn)之中的飽和攻擊下的必勝結(jié)果。
《華為基本法》關(guān)于營(yíng)銷模式規(guī)定：通過(guò)大規(guī)模席卷式營(yíng)銷，在最短的時(shí)間形成正反饋良性循環(huán)，充分獲取機(jī)會(huì)窗超額利潤(rùn)，這個(gè)就是飽和攻擊的思路。
一定要把戰(zhàn)略力量集中在關(guān)鍵突破口上。朱科夫斯基智慧斯大林格勒保衛(wèi)戰(zhàn)，幾千門大炮縱向排列，對(duì)準(zhǔn)一個(gè)點(diǎn)上來(lái)破德軍，而不是導(dǎo)出亂炸口子。我們要有所為，有所不為，不要全面開戰(zhàn)。如果我在某個(gè)行業(yè)具備優(yōu)勢(shì)，我們就集中力量突破這個(gè)行業(yè)。(任正非 2012年企業(yè)網(wǎng)務(wù)虛會(huì)議)
飽和攻擊，不僅僅用于銷售與市場(chǎng)，實(shí)際上，這是所有重大項(xiàng)目執(zhí)行的基本原則，這些項(xiàng)目涵蓋了銷售市場(chǎng)、研發(fā)、制造，甚至是管理變革。是華為執(zhí)行力文化的重要思想。
一、華為在市場(chǎng)上飽和攻擊的典型案例
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)利用人們對(duì)金錢貪婪的追求總是供過(guò)于求，過(guò)分的競(jìng)爭(zhēng)讓銷售變得困難。如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中盡可能銷售成功，盡可能多賣東西？最根本的方法就是提高銷售強(qiáng)度，這就是飽和攻擊營(yíng)銷法。
華為在好幾個(gè)不同的行業(yè)都取得了輝煌的業(yè)績(jī)，銷售的核心思想就是飽和攻擊。軍人出身的任正非多用軍事術(shù)語(yǔ)比喻市場(chǎng)營(yíng)銷工作，重裝旅、班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、山頭項(xiàng)目等是華為常用的術(shù)語(yǔ)。
顧名思義，飽和攻擊就是盡量提高強(qiáng)度，加大投入，直至成功。銷售不成功多半是銷售錢不不夠，不足以突破用戶的防線，沒有達(dá)到成交的閥值，不足以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，得到訂單。飽和攻擊可以明顯能提升銷售業(yè)績(jī)，接受飽和攻擊的思想是容易的，重點(diǎn)在于如何才能做到飽和攻擊？具體有什么樣可操作的辦法。我們總結(jié)了以華為為主，許多銷售強(qiáng)悍的公司的營(yíng)銷實(shí)踐，飽和攻擊營(yíng)銷法由四個(gè)關(guān)鍵的部分組成。
?。?）一線呼喚炮火
銷售是一個(gè)公司收入的唯一來(lái)源，所有部門的工作都是為了最終能銷售產(chǎn)品，這個(gè)道理很簡(jiǎn)單。在實(shí)際運(yùn)作中，每個(gè)部門都是自己的核心職能，產(chǎn)品研發(fā)有自己的路標(biāo)和規(guī)劃，對(duì)于銷售部門提出的過(guò)量的需求如何應(yīng)對(duì)？尤其是其中不可避免的有大量偽需求，個(gè)別需求，滿足這些需求可能會(huì)影響產(chǎn)品開發(fā)。
怎么處理部門之間彼此獨(dú)立又相互聯(lián)系的問題？華為的方法就是以客戶需求為中心，在實(shí)際操作上就是以銷售為中心，前方作戰(zhàn)勇猛，后勤保障充足。由于都面向市場(chǎng)一線，公司很多部門對(duì)市場(chǎng)情況理解深入，產(chǎn)品很快迭代到更符合用戶需求。
舉個(gè)例子，華為的產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理并不是總在研究室搞開發(fā)，大量的時(shí)間在銷售一線輔助產(chǎn)品推廣，聽取用戶實(shí)際需求，解決銷售障礙。這樣一來(lái)產(chǎn)品滿足用戶需求的速度就非?？?，產(chǎn)品從一個(gè)丑小鴨迅速進(jìn)化成白天鵝。
華為許多部門對(duì)市場(chǎng)的理解不僅停留在聽取市場(chǎng)部匯報(bào)的水平，他們要到銷售一線去得到一手信息，理解真實(shí)的市場(chǎng)狀況和需求，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。
公司堅(jiān)持以市場(chǎng)銷售為導(dǎo)向，慢慢的就會(huì)形成以銷售為中心的文化。這樣一來(lái)，部門之間的協(xié)調(diào)就容易多了，在實(shí)戰(zhàn)中形成整體作戰(zhàn)的各種方法。
（2）多路徑、多梯次進(jìn)攻
營(yíng)銷是要立竿見影解決實(shí)際問題的，多路徑、多方法銷售是飽和攻擊的進(jìn)攻途徑。舉個(gè)例子，華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷售電信設(shè)備都是以客戶經(jīng)理為中心的單線作戰(zhàn)模式，華為在新產(chǎn)品拓展階段多了一個(gè)尖刀連，負(fù)責(zé)拓展指定的產(chǎn)品，這樣一來(lái)，弱勢(shì)的新產(chǎn)品避免了成熟產(chǎn)品的虹吸效應(yīng)，新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的速度就非?？?。
華為手機(jī)也有最多的品種，最早開拓多種銷售方法的，等到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也學(xué)習(xí)華為多路徑銷售之時(shí)，市場(chǎng)開拓的機(jī)會(huì)窗口已經(jīng)關(guān)閉。探索多路徑，快速學(xué)習(xí)行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)融入華為文化。
華為在戰(zhàn)略上講：“我們圍繞管道戰(zhàn)略加大投入，戰(zhàn)略上不會(huì)錯(cuò)，方法上要多種方法，不要排斥。不要只賭一種方法，小公司才會(huì)賭一種方法，因?yàn)樗顿Y不夠，賭對(duì)了就贏了，大公司資金充足，為何不采用多種路徑？某一種路徑“失敗”了，也給我們培養(yǎng)了很多人。”多路徑探索成功之道，市場(chǎng)上證明了某個(gè)方法有效，就會(huì)形成拷貝，擴(kuò)大影響面，結(jié)出更多果實(shí)。
?。?）提高進(jìn)攻強(qiáng)度
“殺雞要用牛刀；投入范弗里特彈藥量進(jìn)攻；我們要打開城墻缺口，我不在乎你是一發(fā)炮彈炸開的還是六發(fā)炮彈炸開的，我要求的就是打開城墻，沖進(jìn)去占領(lǐng)這個(gè)城市，那有多少財(cái)富呀！”這些都是華為人耳熟能詳?shù)脑捳Z(yǔ)。
很多公司的奇跡都是靠提高營(yíng)銷強(qiáng)度創(chuàng)造的。在電視廣告紅利時(shí)代，勇敢砸錢做廣告的成就了很多企業(yè)。近幾年許多行業(yè)搞會(huì)銷，其本質(zhì)也是通過(guò)讓目標(biāo)顧客參會(huì)的方式，用高強(qiáng)度的信息轟炸達(dá)到成交的目的。
各個(gè)行業(yè)都有提高營(yíng)銷強(qiáng)度的方法，大客戶營(yíng)銷提高營(yíng)銷強(qiáng)度的方法主要是通過(guò)組合套路增加用戶接觸點(diǎn)，在每個(gè)接觸點(diǎn)上都做細(xì)做透。大客戶營(yíng)銷通常都有參加展覽會(huì)，公司參訪，客戶接待等環(huán)節(jié)，高強(qiáng)度營(yíng)銷就會(huì)利用這些機(jī)會(huì)，在每個(gè)環(huán)節(jié)上都比對(duì)手得更高的分?jǐn)?shù)，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比下去，達(dá)到最終奪單的目的。
（4）精確管控
提高營(yíng)銷強(qiáng)度通常會(huì)增加營(yíng)銷投入，這就要靠精確管控獲取利潤(rùn)。在大客戶營(yíng)銷中，大多數(shù)訂單都是競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)模式，如何控制好每一單的價(jià)格，需要一套系統(tǒng)的方案。優(yōu)秀營(yíng)銷公司會(huì)分級(jí)管理，在戰(zhàn)略上制定策略，實(shí)現(xiàn)即打糧食，又增加土地肥力的目標(biāo)。
產(chǎn)品的不同階段有不同的競(jìng)爭(zhēng)策略，不斷的攀升制高點(diǎn)，根據(jù)產(chǎn)品和區(qū)域的不同情況，實(shí)現(xiàn)一國(guó)一策、一品一策。
提升營(yíng)銷水平需要高層有戰(zhàn)略思想指導(dǎo)，中層把思想變成具體作戰(zhàn)方法，基層員工努力想辦法，在實(shí)踐中不斷摸索、創(chuàng)造切實(shí)可行的方法，讓每個(gè)員工都發(fā)揮出他的能量，解放越多的生產(chǎn)力，就越能創(chuàng)造好的銷售業(yè)績(jī)。
二、華為在研發(fā)上的飽和攻擊
在5G這個(gè)技術(shù)上，華為已經(jīng)改變了過(guò)去的策略，采取了“飽和轟炸”的策略。
說(shuō)到這個(gè)問題，我們有必要回顧一下華為當(dāng)年在3G上的策略。全球3G市場(chǎng)是從2000年開始啟動(dòng)的，當(dāng)時(shí)主要有4種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，包括WCDMA、CDMA EVDO、TD-SCDMA，還有英特爾強(qiáng)行插隊(duì)的WiMax。當(dāng)時(shí)的華為規(guī)模尚小，做不到每種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)都同等用力，只能采取“壓強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)”，賭WCDMA。
幸運(yùn)的是，華為賭對(duì)了，WCDMA確實(shí)成為了3G時(shí)代全球最為主流的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而CDMA EVDO、WiMax日漸衰老，沒成氣候。主要在中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模商用的TD-SCDMA華為一開始也不重視，至少?zèng)]有中興那么重視，幸運(yùn)的是TD標(biāo)準(zhǔn)成熟期比較長(zhǎng)，直到2009年才規(guī)模商用，華為拉上西門子成立了鼎橋通信，在研發(fā)上奮起直追，最終在中國(guó)移動(dòng)TD招標(biāo)中仍然做到了與中興平分秋色。
2010年開始，全球進(jìn)入了4G時(shí)代，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一為L(zhǎng)TE。這個(gè)時(shí)候，華為強(qiáng)大的研發(fā)優(yōu)勢(shì)得以發(fā)揮出來(lái)，同樣是做4G，華為在4G相關(guān)的核心網(wǎng)、基站、接入網(wǎng)、業(yè)務(wù)軟件、終端等領(lǐng)域全面開花，而華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于在3G時(shí)代收縮得太厲害，以至于已經(jīng)無(wú)法滿足運(yùn)營(yíng)商更多元化、更復(fù)雜的需求，因此逐漸敗下陣來(lái)。到了2013年，華為正式超越愛立信，坐上了全球電信設(shè)備的頭把交椅。
又過(guò)了快十年，2019年5G來(lái)了，此時(shí)的華為的前面已經(jīng)沒有任何對(duì)手。經(jīng)過(guò)多年的修煉，如今的華為如同裝備齊整、武裝到牙齒的“美軍”，不再需要像過(guò)去那樣“賭一頭”，而是采用了“三多”（多梯次、多路徑、多場(chǎng)景化）的研發(fā)路線。
所謂“多梯次”，就是華為把研發(fā)分成了ABCD四個(gè)梯隊(duì)：
A梯隊(duì)只搞科學(xué)樣機(jī)，不管樣機(jī)賺不賺錢，只需要論證理論的可行性，不可行也是成功的，不以成敗論英雄，要大膽探索。
B梯隊(duì)負(fù)責(zé)在科學(xué)樣機(jī)的基礎(chǔ)上發(fā)展商業(yè)樣機(jī)，要研究它的適用性，高質(zhì)量、易生產(chǎn)、易交付、好維護(hù)。
C梯隊(duì)要面向多場(chǎng)景化，按客戶需求，多場(chǎng)景化的產(chǎn)品是合理適用節(jié)約的產(chǎn)品，有利于用戶的建造成本、運(yùn)維成本的降低。
D梯隊(duì)研究用容差設(shè)計(jì)和普通的零部件做出最好的產(chǎn)品來(lái)。最優(yōu)質(zhì)量，最易使用、安裝生產(chǎn)和維護(hù)，最低的成本架構(gòu)。
多路徑，就是技術(shù)上探討多條可實(shí)現(xiàn)形式，不要輕言否決。華為既要研究全球化的路徑，也要研究區(qū)域性的路徑，這些路徑都要走通。在產(chǎn)品上，華為也一直堅(jiān)持用雙版本，80%左右的時(shí)候都用主流版本，但替代版本也有20%左右的適用空間，保持這種動(dòng)態(tài)備胎狀態(tài)。
多場(chǎng)景化的組網(wǎng)很復(fù)雜，華為可以通過(guò)AI來(lái)解決。目前華為只解決了產(chǎn)品問題，沒有解決網(wǎng)絡(luò)問題。未來(lái)5G大流量在全球鋪開，網(wǎng)絡(luò)一定會(huì)擁塞，華為提前在國(guó)內(nèi)的幾個(gè)研究所成立理論部，研究網(wǎng)絡(luò)流量的疏導(dǎo)問題。
有了這么一整套的“三多”研發(fā)體系，在5G上華為做到了既有前瞻性的技術(shù)布局，也有現(xiàn)實(shí)的整套產(chǎn)品，還有各種不同場(chǎng)景的解決方案。
為此，今年2月華為發(fā)布了“極簡(jiǎn)5G”建設(shè)策略，從網(wǎng)絡(luò)極簡(jiǎn)、自動(dòng)化、商業(yè)極簡(jiǎn)三個(gè)方面，建議無(wú)線網(wǎng)絡(luò)未來(lái)的發(fā)展方向。
例如，在無(wú)線網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，華為發(fā)布了無(wú)線網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)化系列產(chǎn)品解決方案，從以網(wǎng)元為中心的運(yùn)維轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧?chǎng)景為中心的運(yùn)維，從單純的網(wǎng)絡(luò)管理到管理和控制融合，真正實(shí)現(xiàn)無(wú)線網(wǎng)絡(luò)大腦。通過(guò)計(jì)算能力超強(qiáng)的基站，憑借強(qiáng)大的計(jì)算能力和精細(xì)化網(wǎng)絡(luò)管理，不斷提升網(wǎng)絡(luò)性能，讓移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)化運(yùn)營(yíng)。
大家都知道，把復(fù)雜留給自己，把簡(jiǎn)單留給客戶，這其實(shí)是最難做到的商業(yè)模式，也是最受客戶歡迎的商業(yè)模式，難怪在去年11月倫敦舉行的全球移動(dòng)寬帶論壇上，英國(guó)電信（BT）首席架構(gòu)師 Neil McRae由衷地表示：“現(xiàn)在只有一家真正的5G供應(yīng)商，那就是華為，其他供應(yīng)商需要努力趕上華為?！?/span>
如今的華為不僅僅有5G技術(shù)，更有完整的研究和開發(fā)體系、產(chǎn)品和解決方案體系、商業(yè)和應(yīng)用體系、人才和激勵(lì)體系，也正因?yàn)槿绱?，華為并不怕轉(zhuǎn)讓所有的5G技術(shù)，因?yàn)榧夹g(shù)是死的，體系是活的。
在過(guò)去，很多中國(guó)公司也通過(guò)收購(gòu)獲得了一些技術(shù)，但是仍然無(wú)法在那些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)對(duì)行業(yè)領(lǐng)頭羊的超越，其中很重要的原因就是不重視體系的建設(shè)。等到收購(gòu)來(lái)的技術(shù)被榨干了，海外巨頭又發(fā)展出了新的技術(shù)之后，這些中國(guó)公司就仍然只能處于落后的位置。
與之相對(duì)應(yīng)的還有部分歐美公司，他們有尖端的技術(shù)，也有完整的研發(fā)和開發(fā)體系，但是過(guò)于忽視客戶與市場(chǎng)，產(chǎn)品和解決方案沒有契合真正的需求，最后同樣也功敗垂成，例如貝爾實(shí)驗(yàn)室、北電網(wǎng)絡(luò)等公司。
所以說(shuō)，能夠持續(xù)成功的公司，必然都有完整的體系；只有技術(shù)或者只有市場(chǎng)的公司，注定不會(huì)走得太遠(yuǎn)。
三、抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，進(jìn)行飽和攻擊
2016年，當(dāng)華為發(fā)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)中心的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)時(shí)，華為創(chuàng)始人任正非在市場(chǎng)大會(huì)中講到：“我們要敢于在機(jī)會(huì)窗開啟的時(shí)期，聚集力量，實(shí)施飽和攻擊，加強(qiáng)組織能力和戰(zhàn)略后備隊(duì)伍建設(shè)，不拘一格用人才，對(duì)各級(jí)優(yōu)秀干部賦能，并通過(guò)組織變革支持戰(zhàn)略的實(shí)施落地。”以下為講話原文：
【1】要敢于在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上，聚集力量 實(shí)施飽和攻擊
當(dāng)前4K/2K/4G和企業(yè)政府對(duì)云服務(wù)的需求，使網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)中心出現(xiàn)了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，這是我們的重大機(jī)會(huì)窗，我們要敢于在這個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗開啟的時(shí)期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發(fā)展，橫向擴(kuò)張。我們總的戰(zhàn)略目的，就是高水平地把數(shù)據(jù)傳送的管道平臺(tái)做大、做強(qiáng)。
在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核保護(hù)傘下，終端業(yè)務(wù)要加快170個(gè)國(guó)家的布陣點(diǎn)兵，在終端組織能力不強(qiáng)的國(guó)家，各區(qū)域、代表處要盡快成立終端的銷售、服務(wù)組織，與終端同考核、同待遇。對(duì)于戰(zhàn)略重點(diǎn)市場(chǎng)，終端組織可以插進(jìn)去直線管理，原創(chuàng)立代表處組織仍然要分享成功。對(duì)于非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)市場(chǎng)，可以交給當(dāng)?shù)卮硖幑芾?，消費(fèi)者BG不要在這樣的市場(chǎng)上耗費(fèi)寶貴的精力，要聚焦能夠形成規(guī)模的市場(chǎng)并努力盡快將這些市場(chǎng)做大。終端要敢于5年內(nèi)超越1000億美元的銷售收入，在結(jié)構(gòu)上、組織上、模式上要好好考慮。同時(shí)要保證合理盈利，庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)可控。我們一定要立足打造中高端品牌，通過(guò)中高端帶動(dòng)中低端的銷售，一定要有高的質(zhì)量、好的體驗(yàn)。同時(shí)，要考慮黑天鵝事件出現(xiàn)的可能。
企業(yè)業(yè)務(wù)要抓住成功的部分，先縱向發(fā)展，再橫向擴(kuò)張。智慧城市、金融行業(yè)的IT向云架構(gòu)轉(zhuǎn)型、電力行業(yè)的數(shù)字化、政府和企業(yè)對(duì)云服務(wù)的需求，都是重要戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。平安城市是智慧城市的一個(gè)抓手。千萬(wàn)不要大鋪攤子，失去戰(zhàn)略聚焦的機(jī)會(huì)。
“一切為了前線、一切為了業(yè)務(wù)服務(wù)、一切為了勝利”，也許會(huì)成為變革時(shí)代的一個(gè)標(biāo)志性口號(hào)。我們要在10年內(nèi)實(shí)現(xiàn)大體系支撐下的精兵戰(zhàn)略，逐步實(shí)行資源管理權(quán)與作戰(zhàn)指揮權(quán)適當(dāng)分離。指揮權(quán)要不斷前移，讓優(yōu)秀將領(lǐng)不斷走向前線，靈活機(jī)動(dòng)地決策。以代表處為利潤(rùn)中心，對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。指揮權(quán)、現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán)首先前移至代表處。當(dāng)然，監(jiān)督權(quán)也要不斷前移，子公司董事會(huì)經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，通過(guò)立足一線，不斷摸索，在內(nèi)、外合規(guī)的管理上已經(jīng)逐步成熟，效果開始顯現(xiàn)，我們?cè)趥€(gè)別國(guó)家可以開始對(duì)一線業(yè)務(wù)部門實(shí)施授權(quán)試點(diǎn)。要擴(kuò)大在代表處審結(jié)的內(nèi)容與范圍，這就是權(quán)力下放。流程要縱向、橫向打通。要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火，要努力提高合同質(zhì)量，才能及時(shí)做出炮彈，每個(gè)項(xiàng)目應(yīng)配項(xiàng)目CFO，從合同策劃到合同關(guān)閉，全程參與。
要逐步形成各領(lǐng)域的專業(yè)職員層，他們不需要循環(huán)流動(dòng)，不需要跨領(lǐng)域成長(zhǎng)，只需要對(duì)自己的操作熟練、及時(shí)、準(zhǔn)確。他們可以本地化、不受年齡限制，可以快樂地度過(guò)平凡的一生。使確定性的工作，能簡(jiǎn)單、快捷。指令性的錯(cuò)誤應(yīng)由指令下達(dá)者負(fù)責(zé)。
加快行政服務(wù)的市場(chǎng)化與慧通碎片業(yè)務(wù)的私有化進(jìn)程，它們的任務(wù)是繁榮園區(qū)，減少職員。
【2】要不拘一格用人才，讓勝利的旗幟高高飄揚(yáng)
我們要對(duì)各級(jí)優(yōu)秀干部循環(huán)賦能，要在責(zé)任結(jié)果的基礎(chǔ)上，大力選拔干部，內(nèi)生成長(zhǎng)永遠(yuǎn)是我們主要的干部路線。高級(jí)干部要成為通才，而我們現(xiàn)在往往是經(jīng)驗(yàn)主義。我們要用開放的心胸，引進(jìn)各種優(yōu)秀人才，要敢于在他們能發(fā)揮作用的方面使用他們。年青人應(yīng)挺起胸膛，到最艱苦的地方去，到最艱難的工作中去，到最需要你的地方去。先學(xué)會(huì)管理世界，再回來(lái)學(xué)會(huì)管理公司。
我們要不拘一格地選拔使用一切優(yōu)秀分子，不要問他從哪里來(lái)，不要問他有何種經(jīng)歷，只要他適合攻擊“上甘嶺”（各部門、各專業(yè)、各類工作……，不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺）。我們對(duì)人才不要求全責(zé)備，求全責(zé)備優(yōu)秀人才就選不上來(lái)，“完人”也許作不出大貢獻(xiàn)。除了道德遵從委員會(huì)可以一票否決干部外，對(duì)工作中的差錯(cuò)，要寬容，不搶答的干部不一定是好干部?？达L(fēng)使舵，跟人、站隊(duì)，容易產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義。
選拔各級(jí)干部要實(shí)行少數(shù)服從多數(shù)的表決制，向上級(jí)團(tuán)隊(duì)報(bào)告應(yīng)是本團(tuán)隊(duì)的集體意見，應(yīng)告知上級(jí)團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人。私下與上級(jí)團(tuán)隊(duì)溝通的內(nèi)容，以紀(jì)要形式再在上、下兩級(jí)團(tuán)隊(duì)中溝通。對(duì)破格提拔的，推薦人要在兩年內(nèi)承擔(dān)連帶責(zé)任。即使道德遵從委員會(huì)的一票否決，但否決期只有六個(gè)月，六個(gè)月后可以重新提名，已改正，不再否決，就可以使用。不要隨意否定一個(gè)沖鋒的干部。我們一定要促使千軍萬(wàn)馬上戰(zhàn)場(chǎng)。
我們要加強(qiáng)戰(zhàn)略后備隊(duì)的建設(shè)，為轉(zhuǎn)型作好骨干的準(zhǔn)備。無(wú)論是作出卓越貢獻(xiàn)的高、中級(jí)干部、專家，以及優(yōu)秀的年青苗子，都可以同讀一本書，同讀一本理解是不一樣。戰(zhàn)例都是公開的，為什么有人讀了，會(huì)成為將軍呢？要加快卓有貢獻(xiàn)的高中級(jí)干部、專家的晉升步伐，對(duì)優(yōu)秀員工要敢于破格提拔，未來(lái)十年，我們各崗位職級(jí)任職資格的平均年齡每年都爭(zhēng)取下降1歲。
我們必須選擇有貢獻(xiàn)的員工進(jìn)入戰(zhàn)略后備隊(duì)，在后備培訓(xùn)中我們選擇20%～30%學(xué)習(xí)好的員工，集中投入到最困難、最不確定性的項(xiàng)目中去。再在成功實(shí)踐中選拔杰出的人?；蒽`頓公爵講過(guò)，“滑鐵盧之戰(zhàn)是在伊頓公學(xué)的體育場(chǎng)上打贏的”。我們的一代將星一定會(huì)破繭而出的。
我們要堅(jiān)定不移地反對(duì)腐敗，對(duì)違法的員工，對(duì)頂風(fēng)作案的嚴(yán)懲不貸，決不手軟。要構(gòu)建全球的起訴能力，不法的員工就地司法。
精英我們不要理解為僅僅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每個(gè)層級(jí)、每個(gè)類別。有工作的地方，就有精英。做面條有面條精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、簽證精英、倉(cāng)庫(kù)精英……。我們的政策要覆蓋激勵(lì)所有精英，形成組織合力，千軍萬(wàn)馬搞好質(zhì)量，提高效率，增加效益。大金字塔是由千千萬(wàn)萬(wàn)塊小金字塔組成的，各級(jí)主管要去尋找各行業(yè)、各專業(yè)、各事情類別的精英，激活小金字塔的潛能，促使核動(dòng)力、油動(dòng)力、煤動(dòng)力、電動(dòng)力、沼氣動(dòng)力……，一同努力發(fā)展，一同分享公司的成功。公司無(wú)法做到你想象的公平，但最成功、最具有創(chuàng)造力的人，往往有著最不順的成長(zhǎng)經(jīng)歷。
我們要精減非主航道、非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)項(xiàng)目的編制。要千軍萬(wàn)馬去搶奪戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗開啟時(shí)期的勝利。我們要的是勝利，不是過(guò)程。
各主戰(zhàn)場(chǎng)的部門，不要排斥其他項(xiàng)目調(diào)整進(jìn)入的骨干，不要借口他們的專業(yè)不合適。顛覆往往都是外行干的，年青人從事的工作往往與他所學(xué)的專業(yè)無(wú)關(guān)。顛覆舊中國(guó)的是兩個(gè)醫(yī)生。在一些戰(zhàn)役關(guān)鍵時(shí)刻，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)也打光了，常常是衛(wèi)生兵、炊事員、理發(fā)員、警衛(wèi)員、通信兵……組成的雜牌部隊(duì)投入進(jìn)去，是贏得勝利天平的最后一根稻草。
各級(jí)主管要有全局觀，讓干部循環(huán)流動(dòng)起來(lái)，你不放一些優(yōu)秀干部走入主戰(zhàn)場(chǎng)，讓他們失去立功的機(jī)會(huì)，結(jié)果，比他們更年青的人升為將領(lǐng)，他們會(huì)真心擁護(hù)你嗎？你轄區(qū)的新生力量沒有了晉升機(jī)會(huì)，他們會(huì)擁護(hù)你嗎？你以為扣住人你就會(huì)成功嗎？君不知廿多年來(lái)，華為走出去多少優(yōu)秀青年，留下我們這些“傻子”，他們不走我們這些“傻瓜”會(huì)有機(jī)會(huì)嗎？他們把勝利的光榮讓給了我們，我們不是受到家人表?yè)P(yáng)了嗎？我們既然胸懷世界，就要敢于氣吞山河，團(tuán)結(jié)一切你不愿團(tuán)結(jié)的人，反對(duì)過(guò)你而且又反對(duì)了的人，也包括反錯(cuò)了的人。沒有胸懷，怎么會(huì)有天下。
我們要提高作戰(zhàn)隊(duì)伍的能力，“少將”連長(zhǎng)首先必須是少將，他們必須具有管理確定性的能力，以及對(duì)不確定性事情有清晰的視野與方向感。連隊(duì)也必須具有師一級(jí)的火力。機(jī)關(guān)的主官，必須有成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而且必須不斷循環(huán)上戰(zhàn)場(chǎng)，為何不可以再有“中將”班長(zhǎng)呢？少將上前線，不僅自己貼身現(xiàn)實(shí)，而且對(duì)年青苗子的感染力，是非常有力的傳幫帶。
我們要堅(jiān)持每年從應(yīng)屆生中招收不少于5000～6000人的新生力量，不讓我們的作戰(zhàn)梯隊(duì)有斷代的問題?！芭钌橹?，不扶自直”，80后、90后是有希望的一代，“蚊子龍卷風(fēng)”、“牽手”、“被綁匪樹立的‘楷模’”……，不是一代將星在閃爍嗎？
我們年青人不僅僅要有血性，也要容許一部分人溫情默默，工作慢條斯理，執(zhí)著認(rèn)真，做好狽的工作?！耙磺袨榱藙倮笔俏覀児餐男脑浮＿@就是“狼狽”合作的最佳進(jìn)攻組織。
一切作戰(zhàn)主官，關(guān)注的是勝利，要把確定性的事權(quán)，分給職能部門；一切平臺(tái)主官，眼睛應(yīng)是盯著前線，驅(qū)使自己的部門，及時(shí)、準(zhǔn)確提供服務(wù)與支持，你們的考核是你們服務(wù)事項(xiàng)的結(jié)果。前方打了敗仗，你也是敗將。我們要善于在成功中，找到失誤，在失敗中找到為什么，古人尚有退思堂，我們自己難道就不能總結(jié)反思一下嗎？失敗中也有英雄，主官的失誤不要掩埋將士的努力，他們中也有可歌可泣的。
我們各級(jí)主官的目標(biāo)與責(zé)任要清晰。責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核機(jī)制，導(dǎo)致內(nèi)部的機(jī)制簡(jiǎn)單，風(fēng)氣正派，腦袋對(duì)著客戶的勇士更多。責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，必然是優(yōu)秀干部倍出，迎合作風(fēng)消失。
基層干部我們要重視他們的意志力、毅力的培養(yǎng)與選拔，他們努力奮斗，一時(shí)成績(jī)不佳，要幫助、輔導(dǎo)；中、高級(jí)干部是重視他們的組織能力與協(xié)調(diào)能力，要學(xué)會(huì)激活整個(gè)組織，充分利用平臺(tái)，學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗(yàn)；高級(jí)干部要培養(yǎng)他們的方向感與節(jié)奏控制。方向是什么，方向就是面對(duì)目標(biāo)的位置；節(jié)奏是什么，審時(shí)度勢(shì)，因勢(shì)利導(dǎo)，就是灰度。
凡是工作得好的，都是分權(quán)合理的部門，事無(wú)巨細(xì)、眉毛胡子一把抓的人，就不適合作為主官。
【3】我們要堅(jiān)定不移的在主航道上奮勇前進(jìn)，面對(duì)目標(biāo)我們也要有靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。一線主官的目標(biāo)是勝利，是責(zé)任結(jié)果評(píng)價(jià)你們，而不是像士兵一樣的以簡(jiǎn)單的服從為天職。時(shí)代呼喚我們，我們要用自己的青春去創(chuàng)造奇跡。
一旦戰(zhàn)略方向及布局確定后，我們要堅(jiān)定不移向前進(jìn)，決不動(dòng)搖，毫不猶豫。未來(lái)二、三十年世界會(huì)爆發(fā)一場(chǎng)巨大的技術(shù)革命，這是人類社會(huì)五千年來(lái)不曾有過(guò)的，其深度、廣度我們還想象不到。但是過(guò)去的二十多年，我們十幾萬(wàn)人一同努力劃槳，已經(jīng)把華為的航母劃到起跑線上了。
我們要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻擊前進(jìn)，努力進(jìn)入無(wú)人區(qū)。當(dāng)我們逐步走到領(lǐng)先位置上，承擔(dān)起引領(lǐng)發(fā)展的責(zé)任，不可以自己為中心，不能以保護(hù)自己建立規(guī)則。我們要向ITU\3GPP\IETF學(xué)習(xí)，建立開放的架構(gòu)，促使數(shù)萬(wàn)公司一同服務(wù)信息社會(huì)，以公正的秩序引領(lǐng)世界前進(jìn)。沒有開放合作，我們擔(dān)負(fù)不起為人類信息社會(huì)服務(wù)的責(zé)任，所以，我們要像3GPP一樣的開放，像愛立信、諾基亞在GSM上的低門檻，像蘋果、谷歌……一樣的鏈接數(shù)十萬(wàn)合作伙伴，持續(xù)建設(shè)和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。以自己為中心遲早是要滅亡的。
我們也決不在困難面前退縮，也不在負(fù)議論中猶豫，不然大軍忽然轉(zhuǎn)向會(huì)一片混亂。千軍萬(wàn)馬必須謀定而后動(dòng)，大戰(zhàn)役也無(wú)密可保，我們現(xiàn)在就是征求意見：方向?qū)Σ粚?duì)；時(shí)間是不是到機(jī)會(huì)點(diǎn)了；二十多年來(lái)我們儲(chǔ)備的能量夠不夠；戰(zhàn)略后備部隊(duì)的前赴后繼有沒有準(zhǔn)備好；有沒有挫折時(shí)的預(yù)案……。我們即使有了正確的戰(zhàn)略，我們現(xiàn)在的各級(jí)主官與專家有沒有膽略。當(dāng)然我們也會(huì)在行進(jìn)中，不斷完善，從機(jī)制和制度上，全面構(gòu)建自我批判的能力，通過(guò)自我批判不斷糾正方向。特別是決心形成的未來(lái)兩、三年中，我們會(huì)不斷地聽取所有批評(píng)，不斷糾偏。
我們的組織變革，流程變革要支持我們的戰(zhàn)略。變革應(yīng)使到達(dá)目標(biāo)更簡(jiǎn)單，更快捷、更安全。
勝利鼓舞著我們。我們一定會(huì)勝利的，因?yàn)槲覀兊那懊嬗小拔米育埦盹L(fēng)”、“牽手”……，背后是十幾萬(wàn)英勇奮斗的員工，我們沒有不成功的理由。
時(shí)代在呼喚我們，祖國(guó)的責(zé)任、人類的命運(yùn)要靠我們?nèi)コ袚?dān)，我們處在這個(gè)偉大的時(shí)代，為什么不用自己的青春去創(chuàng)造奇跡。人的生命只有一次，青春只有短短的幾十年，而關(guān)鍵時(shí)刻，往往就是幾步，我們要無(wú)怨無(wú)悔去度過(guò)它。我們的目的一定會(huì)達(dá)到，也一定能達(dá)到。
決勝取決于堅(jiān)如磐石的信念，信念來(lái)自專注。華為唯一的武器是團(tuán)結(jié)，唯一的戰(zhàn)術(shù)是開放。
當(dāng)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗開啟時(shí)，華為從戰(zhàn)略聚焦、組織變革、干部隊(duì)伍建設(shè)方面，聚集力量，實(shí)施飽和攻擊，牢牢抓住機(jī)遇，攻上上甘嶺。
四、華為人才的飽和攻擊
人力資本的增值優(yōu)先與財(cái)務(wù)資本的增值，這是華為寫入《基本法的》，華為的事業(yè)，是優(yōu)秀人才鑄成的萬(wàn)里成長(zhǎng)。華為人才的飽和政策，是從優(yōu)秀人才的招聘開始的。
每年到了畢業(yè)季，華為在全國(guó)確定的高校之中，一定會(huì)提前進(jìn)行地毯式的展開。校園里面格式各樣的廣告，各種方法吸引學(xué)生參加面試，從而選擇出來(lái)最能適配的人才。
后來(lái)開始了春秋兩季節(jié)的校招活動(dòng)。每年華為入職的大學(xué)生，都在一萬(wàn)人左右，這些人才，一方面補(bǔ)充人才多短期需要，一方面為未來(lái)進(jìn)行人才貯備。
華為給人才的待遇中，股票是他們收入的一部分，華為有個(gè)飽和配股的 策略，就是確保這個(gè)崗位的的人才，能夠完全被華為的收入政策鎖定，就是我們常說(shuō)的金手銬帶上，他們就再也不會(huì)走了。
五、華為管理變革的飽和
從1998年基本法完成開始，華為開始了大規(guī)模的管理優(yōu)化變革。同時(shí)入場(chǎng)的管理變革項(xiàng)目和咨詢項(xiàng)目數(shù)不勝數(shù)，那時(shí)候，IBM的專家、HAY的專家、埃森哲的專家，一支一支往華為派駐進(jìn)來(lái)。
專家在華為有著非常高的地位，每天都是專門的通勤車輛接送，都是豪華車。每天接送專家的車輛都是排不過(guò)來(lái)。
一些重要的管理變革項(xiàng)目，差不多都是在同時(shí)開始了。
ISC項(xiàng)目、IPD項(xiàng)目、ILD項(xiàng)目，這些前幾乎都是前后腳進(jìn)行，這一系列的管理項(xiàng)目變革的展開，就基本完成了華為公司從創(chuàng)業(yè)型公司往現(xiàn)代化管理規(guī)范化公司的轉(zhuǎn)身。
變革從來(lái)沒有停止，只是一如既往。
后來(lái)在LTC項(xiàng)目、CRM項(xiàng)目等等，規(guī)模大、持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)，在各個(gè)領(lǐng)域打通，大大提高了組織的效率。
飽和就是不打沒有準(zhǔn)備、沒有把握的仗，其實(shí)這就是執(zhí)行力的關(guān)鍵。人們總是喜歡同時(shí)開始做很多事情，總是認(rèn)為自己很有神通，無(wú)所不能，總是覺得這個(gè)世界到處都是機(jī)會(huì)，都是美好，然而真正將資源散開，開始行動(dòng)的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)，自己大錯(cuò)特錯(cuò)了。
任正非將飽和這個(gè)戰(zhàn)略思想，成為華為執(zhí)行文化的核心內(nèi)容之一，也是從經(jīng)歷之中獲得經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
第一個(gè)教訓(xùn)是任正非在南油集團(tuán)下屬公司做經(jīng)理時(shí)的教訓(xùn)。任正非的公司從國(guó)外進(jìn)口當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)緊缺的一些電氣設(shè)備，再轉(zhuǎn)手賣給國(guó)內(nèi)公司。因?yàn)楣臼聡?guó)資委的，無(wú)論掙錢虧欠，開始覺得和大家關(guān)系都不是很大，公司內(nèi)部大家各種意見都有，每個(gè)人都有自己想法，似乎沒有人都覺得到處都是機(jī)會(huì)。任正非在南油虧掉的兩百萬(wàn)，為什么被人騙了，其實(shí)是任正非自己沒有真正認(rèn)真把市場(chǎng)把客戶調(diào)查清楚。客戶就是一家皮包公司，支付了預(yù)付款，把設(shè)備提走，然后把公司注銷掉。如果當(dāng)時(shí)任正非的團(tuán)隊(duì)能夠圍繞這個(gè)客戶多做調(diào)查，能夠?qū)εcU只是長(zhǎng)多做研究，自然也就不會(huì)虧掉這兩百萬(wàn)。
任正非堅(jiān)持的這些原則，有些來(lái)自于書本，有些來(lái)自于前人的智慧，也有些就是來(lái)自于自己的生命之中的血淋淋的教訓(xùn)。
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