在當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境下，所有的企業(yè)都面臨同樣的情況，那就是當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境變化之快超出了過往的任何時候，尤其是互聯(lián)網(wǎng)的大力發(fā)展，金融產(chǎn)業(yè)的快速變化，猶如兩股推動力，使得企業(yè)的經(jīng)營被迫丟掉了過往穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境出現(xiàn)了大面積的不確定因素。不得不面對來自未的“黑天鵝”式的競爭挑戰(zhàn)。但是面對這樣的競爭環(huán)境，企業(yè)家缺沒有有效的手段來應(yīng)對，因此，不得不求助于市場出現(xiàn)的各種總裁班，商學(xué)院。其結(jié)果顯而易見。真正能夠應(yīng)對的還在于企業(yè)自身的經(jīng)營。

　　一、缺乏有效的深度洞察企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

　　不是所有的企業(yè)都理解自己所在產(chǎn)業(yè)的商業(yè)環(huán)境。那么所謂的深度洞察是什么？其包括兩大內(nèi)容，第一顯性的客觀內(nèi)容：市場規(guī)模、行業(yè)政策、存量市場與增量市場、競爭對手、行業(yè)技術(shù)、投資環(huán)境、產(chǎn)業(yè)上下游等。這些都是客觀存在，可以數(shù)據(jù)化。第二是隱形的主觀的理解內(nèi)容：產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史、客戶需求變化、競爭對手的長期跟蹤、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的驅(qū)動核心因素、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的周期變化與未來發(fā)展趨勢、行業(yè)技術(shù)的變化、上下游在產(chǎn)業(yè)位置的變化因素、以及自身企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中所處的位置及影響力。

　　大部分企業(yè)在談到產(chǎn)業(yè)環(huán)境的時候，都可以侃侃而談，對行業(yè)數(shù)據(jù)如數(shù)家珍，但是對于隱形的主觀內(nèi)容，就比較模糊，甚至是視而不見。因此制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略落地的時候搖擺不定，導(dǎo)致錯失良機(jī)。比如我在服務(wù)東莞一家制造型企業(yè)的時候，調(diào)研結(jié)果是整個細(xì)分行業(yè)的規(guī)模就是1-2億，行業(yè)規(guī)模較小。市場對企業(yè)產(chǎn)品的品牌認(rèn)知度高，但價格與質(zhì)量認(rèn)可度比較低。因此在制定戰(zhàn)略時提出這些問題，企業(yè)非常不認(rèn)同，認(rèn)為自身產(chǎn)品質(zhì)量沒有問題，技術(shù)全球第一。所有問題都是市場策略問題。不能正確的認(rèn)可市場，其結(jié)果就是策略的失效。同意服務(wù)深圳另外一家物業(yè)企業(yè)，研究發(fā)展，他們在近30年的發(fā)展過程中，3次大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都非常正確，契合市場的發(fā)展，抓住市場機(jī)遇，獲得快速發(fā)展。

　　因此，企業(yè)的發(fā)展，首先要正確的理解市場，深度洞察企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展基因，找準(zhǔn)自身與市場的契合點(diǎn)，才能做出正確的戰(zhàn)略與策略，不能正確認(rèn)識自己身的，任何策略都將失效。

　　二、忽略產(chǎn)品與市場關(guān)系，專注于偽競爭力

　　這點(diǎn)在創(chuàng)業(yè)期的或者企業(yè)初期的表現(xiàn)的尤為明顯。

　　當(dāng)前，很多創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，受市場上培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、投資機(jī)構(gòu)、媒體機(jī)構(gòu)的的瘋狂吹噓，使得企業(yè)在創(chuàng)建初期，不關(guān)心自己的產(chǎn)品、市場、管理，而把重心放在了所謂的資源整合上。資源重要嗎？非常重要，但是其核心是所謂資源，只有跟你匹配并能產(chǎn)生聯(lián)動價值的才叫資源。

　　比如，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)告訴你，資本、股權(quán)融資很重要，企業(yè)就是要融到花不完的錢，正確嗎？非常正常，但是你想要融資，其自身的產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式，核心競爭力要全部具備這些條件才可以。因此什么是初創(chuàng)期企業(yè)的核心競爭力？

　　產(chǎn)品。創(chuàng)新的、彌補(bǔ)市場空白的、剛需的、可以快速復(fù)制的產(chǎn)品才具備核心競爭力。比如，滴滴打車，雖然在初期只是一個APP，但是剛需很強(qiáng)，可以快速占領(lǐng)市場，市場增長空間很大，因此可以融到很多的錢。外賣市場的餓了嗎、美團(tuán)外賣，具備同樣的條件。所以，創(chuàng)業(yè)初期的核心競爭力，尤其是顯性的核心競爭力一點(diǎn)是體現(xiàn)在產(chǎn)品上。

　　品牌。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在融資的時候，會把品牌、榮譽(yù)、合作機(jī)構(gòu)作為信任背書，作為核心競爭力，沒有市場的品牌，就是假品牌，很明顯，不會有投資機(jī)構(gòu)為了你所謂背書品牌為你買單。

　　團(tuán)隊(duì)。什么是團(tuán)隊(duì)？不排除有VC會在因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)背景投資企業(yè)的，但那是特別的個例，并且是建立在團(tuán)隊(duì)背身全部是從事跟原來相關(guān)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上組建的團(tuán)隊(duì)，如果是招聘或臨時搭建的團(tuán)隊(duì)，并不構(gòu)成核心競爭力。

　　模式。商業(yè)模式致勝的報(bào)道天天有，設(shè)計(jì)商業(yè)模式的專家更多，模式真的是被設(shè)計(jì)出來的嗎？好的商業(yè)模式確實(shí)可以加快企業(yè)的發(fā)展和升級，但是你想做好一家企業(yè)，一定要區(qū)別清楚業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式的卻別。

　　市場。你有多大的市場占有率，你就有多大的品牌實(shí)力，團(tuán)隊(duì)、模式只有經(jīng)過市場的檢驗(yàn)，才可以稱之為企業(yè)的核心競爭力。因?yàn)椋瑨侀_產(chǎn)品和市場談核心競爭力都是假的。一家市場不斷在萎縮的企業(yè)告訴你我們擁有極強(qiáng)的市場競爭力，你會去投資嗎？例如，最近即將推出中國市場的三星。已經(jīng)連續(xù)虧損的HTC，盡力、酷派等手機(jī)企業(yè)。連續(xù)暴雷的P2P企業(yè)、城市合伙人失敗的家裝企業(yè)、以及問題不斷的長租公寓企業(yè)。

　　因此，企業(yè)想要快速并且健康的發(fā)展，就必須在洞察行業(yè)環(huán)境下，通過構(gòu)建適應(yīng)市場發(fā)展的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，從而創(chuàng)建出真實(shí)的核心競爭力。

　　什么樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更容易獲得快速發(fā)展呢？本人作為南方略公司咨詢師認(rèn)為：核心就是距離終端用戶近的企業(yè)更容易。分析任何一個行業(yè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈。從上游的供應(yīng)商-制造商-零售商-消費(fèi)者，在這個產(chǎn)業(yè)鏈中，誰更容易快速發(fā)展？很顯然是零售商和制造商。

　　從近期的行業(yè)變化我們也可以看的出來，蘇寧、國美、大潤發(fā)、永輝等等，不僅快速的發(fā)展，開疆?dāng)U土，并在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)了快速的轉(zhuǎn)型，由原本傳統(tǒng)的大賣場轉(zhuǎn)型為多元化的點(diǎn)子商務(wù)平臺，擁抱新零售業(yè)務(wù)，并由此構(gòu)建出新的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)體系，發(fā)展出了物流業(yè)、金融業(yè)，商業(yè)保理等，形成新的護(hù)城河。

　　距離終端客戶近的企業(yè)具備更明顯的優(yōu)勢：

　　一、市場敏感度高。市場發(fā)生的任何情況，都會影響業(yè)績與產(chǎn)品銷量，因此企業(yè)的經(jīng)營更關(guān)注市場的風(fēng)吹草動。典型案例：服裝行業(yè)的韓都衣舍。

　　二、用戶需求的理解深入。因?yàn)楫a(chǎn)品直面用戶，因此對用戶的需求理解的比較深入，是剛需還是潛在需求，是單一的功能需求還是性價比需求。典型案例：小米平臺。

　　三、渠道深入。客戶分布的面積大，造就了企業(yè)在市場布局方面的渠道更加深入，才能全面覆蓋客戶的需求。

　　四、增值服務(wù)的延伸。這幾乎是終端服務(wù)企業(yè)的特殊獎勵。在終端服務(wù)行業(yè)表現(xiàn)的尤為明顯。制造商，供應(yīng)商完全不具備這個條件。

　　五、業(yè)務(wù)的靈活性高，正是由于業(yè)務(wù)的多元化，增值服務(wù)的延伸變化，構(gòu)建出終端服務(wù)企業(yè)不同的核心競爭力，比如蘇寧后期的物流業(yè)，京東背后的金融業(yè)，阿里巴巴的支付及普惠金融集團(tuán)，小米的供應(yīng)鏈生態(tài)等等

　　因此，企業(yè)想要在變革時代構(gòu)件充滿活力的競爭力，業(yè)務(wù)的前移是必經(jīng)之路。你無法要求一個供應(yīng)商開發(fā)出金融業(yè)務(wù)，即便開發(fā)出來了，怎么展開？除非是形成集團(tuán)式的多元化業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，但是否能協(xié)同生產(chǎn)業(yè)務(wù)的增加呢？其結(jié)果不可知！