多少管理者在為打造出一支高績效團隊，嘔心瀝血。

　　團隊一定是有配合、有協(xié)作、有目標、有計劃的一個動態(tài)組織！這是團隊的基礎(chǔ)！經(jīng)銷商可以從以下5點出發(fā)，打造一支精英團隊：

　　第一招：健全制度

　　小公司靠老板，中公司靠管理，大公司靠文化。經(jīng)銷商隨著規(guī)模的擴大，在打造自己營銷隊伍的時候也必須逐步健全自己的各項管理制度。

　　創(chuàng)業(yè)初期，經(jīng)銷商可以根本沒有任何管理制度，老板憑借自己對市場的理解去爭奪用戶的訂單，管理客戶資源。但是隨著帶來產(chǎn)品的增多，銷售隊伍的擴大，銷售區(qū)域的增多，銷售規(guī)模的增長，如何管理巨大的營銷團隊和客戶資源成了一個必須解決的問題，因為不系統(tǒng)的行為規(guī)范和道德準則根本不能滿足公司發(fā)展的需要。

　　經(jīng)銷商達到一定規(guī)模后，人力資源管理制度、財務(wù)與資金管理制度、流程管理制度和營銷管理等就需要日趨完善。管理制度建設(shè)需要經(jīng)歷一個從無到有，從局部到全局的過程，日趨完善的制度為打造隊伍提供了制度保障。

　　第二招：嚴格考核

　　制度完善并不能保證制度一定能夠有效地執(zhí)行，也就更不能保證一支優(yōu)秀的營銷隊伍出現(xiàn)。要確保制度的有效性，考核是關(guān)鍵。要得到什么結(jié)果，就必須考核什么，一句至理名言：一個公司連考核都不做，就不要談管理。一般的考核體系包含以下內(nèi)容：

　　考核目標：考評是牽引，考評是推動力，考評是制度化的無形和有形激勵?？己说哪康牟⒉皇橇咳撕瓦x人，考核是一個管理過程，可以傳達公司的核心價值，讓員工能夠直觀地對比、學(xué)習看到自己的不足，進而明確自己的努力方向。

　　考核內(nèi)容：主要考核勞動態(tài)度、工作績效和任職資格。其中勞動態(tài)度是工作精神及對規(guī)范的遵守，主要涉及責任心、敬業(yè)精神、奉獻精神、團隊精神和基本行為規(guī)范；工作績效是工作的最終成果，主要包括銷售額、利潤、市場和客戶開發(fā)；最后，任職資格是為了達到工作成果所表現(xiàn)出來的行為，其主要標準是指完成某一范圍工作活動的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時也要參考員工的知識、素質(zhì)和經(jīng)驗。根據(jù)考核結(jié)果來決定考核對象的工資、提成及獎金的發(fā)放數(shù)量，并且決定考核對象的晉升機會。

　　第三招：系統(tǒng)培訓(xùn)

　　將培訓(xùn)成為一種習慣。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營銷工作的必須，培訓(xùn)是公司提高員工受雇能力的責任。

　　培訓(xùn)成為一種投資。大多經(jīng)銷商把培訓(xùn)當費用，而且，絕大部分經(jīng)銷商沒有培訓(xùn)費用，更不用說預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進行的前提。

　　另外，還需要對培訓(xùn)的效果有嚴格考核評估。絕大部分經(jīng)銷商在培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，也不評估。今天，應(yīng)該十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評估。特別是新員工在進入公司前進行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的員工才會被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入考評體系。

　　培訓(xùn)可以有上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)等形式，而且這三種培訓(xùn)是一個體系。

　　第四招：有效激勵

　　改革開放的本質(zhì)就是：不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓，是切蛋糕技術(shù)的變革，是機制的革命。一個經(jīng)銷商無論從人才、管理，還是資源等方面與廠家的差距都是巨大的，機制對一個經(jīng)銷商來說，是核武器，一個經(jīng)銷商不會運用機制枉為民營企業(yè)。

　　物質(zhì)激勵的依據(jù)應(yīng)該是能力、責任、貢獻和工作態(tài)度。激勵要充分拉開差距，分配數(shù)量和激勵力度的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。

　　激勵需要強的力度，一個優(yōu)秀的員工不單單可以得到好的物質(zhì)激勵，還需要得到好的精神激勵，使二者有機的結(jié)合。

　　第五招：優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)

　　南方略領(lǐng)軍人物劉祖軻認為：人管人，管一條線；制度管人，管一個面；文化管人，管全面。經(jīng)銷商隨著規(guī)模擴大，人員數(shù)量的增加，員工面對收入、位置、公平、委屈及挫折等方面就會出現(xiàn)各種思想與混亂，公司必須形成矛盾指南，這是企業(yè)文化需要解決的重要內(nèi)容之一。

　　同時，如何使員工從支配文化向使命文化轉(zhuǎn)變，樹立優(yōu)秀的價值觀，打造團隊精神、創(chuàng)業(yè)精神，都是經(jīng)銷商可持續(xù)化經(jīng)營需要解決的課題。一支軍隊假設(shè)沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰(zhàn)場上揚威，對于經(jīng)銷商來說，也是如此。

　　企業(yè)文化不單單是口號，而且是實際的行動。

　　沒有完善制度，經(jīng)銷商對隊伍的管理將“無法可依”；不嚴格考核，制定的制度將沒有任何的意義；無系統(tǒng)的培訓(xùn)，經(jīng)銷商將無法塑造自己的營銷鐵軍；沒有公平、有效且完善的激勵，就不能保證員工永遠保持活力，不能發(fā)揮員工的主觀能動性，銷售團隊將象死水一樣毫無動力；不進行企業(yè)文化建設(shè)，就沒有辦法讓整個隊伍統(tǒng)一思想，形成凝聚力和戰(zhàn)斗力！

　　傳統(tǒng)的組織管理就是亞當斯密的《國富論》所提出提出的分工理論。亞當斯密是在1776年寫出的《國富論》，到現(xiàn)在為止過去230多年，也就是統(tǒng)治企業(yè)管理的基礎(chǔ)理論已經(jīng)有200多年。分工理論也衍生了兩個方面，第一個就是流水線。這個是科學(xué)管理之父泰勒提出來，他一個非常著名的就是時間動作研究，每一個工序、每一個動作都進行研究。他親自做了一個很有名的案例，火車司爐往里填煤的時候，這一锨應(yīng)該是多么重。直到今天我們的流水線，我們的工藝基本上還是這一套。另一個就是組織上的科層制，這一理論是德國的組織理論之父馬克斯·韋伯所提出的，當然也叫做官僚制。一個組織像一個金字塔形狀的，他當時提的大體應(yīng)該是三層。第一個就是上面的塔尖是高層管理者，中間是中層管理者，下面是基層員工。當然大的企業(yè)組織可能不是三層了，可能要十幾層。