國外世界500強或美國500強掌門人、硅谷創(chuàng)業(yè)公司、哈佛的教授、麥肯錫的顧問、商學院院長多是印裔；在硅谷，印裔就業(yè)人口6%，但創(chuàng)業(yè)公司占16%；美國的高科技企業(yè)，大體結構：中國人為基層，印度人中層，本地白人為高層；美國印裔只占1%，但在大公司的高管人數(shù)僅次于美國本土白人，遠超過華裔。

　　印裔群體的成功遠超過了華裔群體的成功，究竟是什么原因呢？與華裔比較來看，我們可以從以下16個方面來分析，可以明確地看到印裔的成功不是偶然的：

1、硬件相同：人以類聚、物以群分，華裔無論從體型體態(tài)、還是膚色，與美國主流人群差距都比較大，接納難度自然大一些；印度人雖然非常黑，和黑人不分上下，但種族依舊是白種人，被美國以白人為主體的主流社會自然接受度更高。

2、思維相似：印度曾受到英國190年的殖民統(tǒng)治，英語也是印度的官方語言之一，許多受過良好教育的印度人不但習慣于使用英語交流，更重要的是，他們懂得用英語來思考，精英階層西化程度高。

3、性格接近：印度人開放熱情的性格和崇尚個性使得他們更加適應歐美文化，印度人能歌善舞，從小生活在大家庭里，容易養(yǎng)成外向和熱情的性格，印度人平時就喜歡侃大山和辯論，也使得他們大多巧舌如簧，口若懸河，這些都助力他們在職業(yè)生涯中更加融入公司和團隊。

4、喜歡交際：印度人十分重視感情的維系，即使平時無事，他們也愿意約朋友和客戶喝喝茶，或者是一起去酒吧聊天，天生樂觀的印度人十分幽默，一些看似挖苦和諷刺的自嘲，往往能拉近人與人之間的距離，使得他們在社交上游刃有余。

5、抱團文化：強烈認同自身族裔，重視本族裔的團結互助是印度人成功的重要因素，印度裔精英階層，很注意幫助本族裔，一個印度經(jīng)理如果站住腳，在招聘，工作安排上會刻意提攜本族裔的人，很快就會有一批印度手下，被提攜的人也如此炮制，這樣藤藤蔓蔓，形成各種團隊，自然在管理職位往上走的時候有更多的競爭力。

6、教育國際化：從20世紀70年代開始，由印度理工學院等知名學府向歐美輸送大量技術人員，印度商學院教育很早就與國際接軌，印度管理學院（IIM），早在20世紀50年代，在麻省理工學院史隆管理學院的幫助下成立加爾各答分校，在60年代又與哈佛商學院聯(lián)合創(chuàng)立印度管理學院艾哈邁達巴德分校。

7、長遠的職業(yè)規(guī)劃：事業(yè)雄心決定了印度經(jīng)理人在跨國企業(yè)的職場上走得更遠，各國在美國的移民群體當中，印裔平均收入最高，在優(yōu)越的經(jīng)濟條件之下，這些印度裔經(jīng)理人仍是不滿足現(xiàn)狀，寧愿自己合租擁擠的公寓樓，花錢去上MBA，不斷“折騰”，甚至很多高級經(jīng)理人辭去工作，自己創(chuàng)立公司。

8、善于妥協(xié)：印度高管最為重要的特質在于善于領導和管理不同政見的人，印度高管從小生活在多民族國家，從小就擅長辯論，擅長處理與自己意見不同人的關系，熱衷于表現(xiàn)自己的觀點，同時也更善于接納不同意見的人。

9、成長環(huán)境：印度國內(nèi)特殊的社會環(huán)境還讓這些印度裔高管具備了一些與生俱來的天賦，文化具有極強的多樣性，這使得印度人接受和融入全新的環(huán)境更迅速，而且印度的官僚體系是世界上最腐敗、最低效的體系之一，印度商人長期浸淫在這樣的環(huán)境里，自然精通“Jugaad”（印度俗語，意為“隨機應變，想盡辦法達到目標”）的奧義。

10、謙遜作風：出生卑微決定了他們的管理風格不像蓋茨、鮑爾默、喬布斯或佩奇那樣強勢，而且他們更善于化解沖突，微軟的納德拉總是穿著同樣的服裝，總是迅速為自己所犯的錯誤而道歉，他在行業(yè)內(nèi)以“合作性和老好人式的管理風格”而著稱，這與他的前任、以好斗和鐵腕著稱的鮑爾默大相徑庭。

11、印度式管理：印度高管傾向于參與式管理，喜歡和下屬建立非常深遠的關系，這種管理藝術可能來自于印度古老的學徒傳統(tǒng)，在上下級之間會建立情感紐帶”，印度裔高管的風格，上級會非常真誠地替下屬考慮，兩者之間往往會建立極強的忠誠感，甚至超越了薪水回報”。

12、生態(tài)圈：印度裔在硅谷創(chuàng)造出了一個良性發(fā)展的印度圈生態(tài)，包括引薦人脈、設立天使投資，專門幫助初來乍到的印度創(chuàng)業(yè)者，當?shù)谝淮韫鹊挠《纫泼癯晒Υ蛩槁殬I(yè)上的玻璃天花板后，他們還決定要從此互相扶持著前進，他們意識到后來者將面臨同樣的困境，要想突圍，只有抱團；由前人來為后來者打破更多障礙，提供更多經(jīng)驗，開啟機遇之門。

13、愿意外派：印度國內(nèi)機會少，印度人遠比中國人更愿意到別處去工作，而中國人在國內(nèi)有更多的機會和不錯的薪水，往往不愿意背井離鄉(xiāng)出去闖蕩；中國主管職位（director）的年薪已經(jīng)達到13.1萬美元，幾乎與日本并肩，比印度更是高出三倍；印度這種層次高管的平均年薪只有3.5萬美元；中國大陸的高管薪資水平僅比美國低五分之一，比韓國和臺灣都要高。

14、美國傾向：印度即使發(fā)展也不會對美國構成地緣政治上、經(jīng)濟上、軍事上等方面的威脅，因此印度裔在美國高科技、金融、商貿(mào)、教育等領域，尤其在涉及或可能涉及國家安全的領域，擔任高端職務，自然更令美國人放心。同樣條件下，美國對印度裔傾向為印度裔領袖級人物的出現(xiàn)提供了土壤，比如，專門引進高科技人才的H1-B（外籍專業(yè)技術人員）簽證中的絕大多數(shù)被印度人分享。

15、管理層控制：美國500強多為小股東管理層控制模式，沒有控股老板，在這種模式下，成為企業(yè)高管的支持更多來自企業(yè)內(nèi)部的各個層級“群眾”的意見，印度人的平衡、妥協(xié)能力優(yōu)勢就可以充分發(fā)揮；而大股東控制模式，老板最看重的還是職業(yè)經(jīng)理人的工作實效與業(yè)績，成為高管的支持更多來自“大股東”，印度人那一套在印度的家族企業(yè)和中國的民營企業(yè)就不會有那么好使。

16、做人底線低：印度人不講面子，因此少了自傲、狹隘、固執(zhí)等自念情結，顯得從容而謙虛，更加能“忍人之所不能、容人之所不能容”，有了更宏大的胸懷，這是成為管理者的最基本素質。

　　從上述眾多的客觀與主觀條件來看，印裔群體在美國取得的成功遠遠超過華裔群體是必然的。

圖1：印度裔與華裔成功要素的比較

　　從競爭手段來看，在民主、自由、平等的美國信仰中，崇尚競爭的美國文化還是處于相對公平的自然競爭狀態(tài)，但印度裔用抱團的辦法，首先在局部行業(yè)或企業(yè)打破了美國自由、自然競爭的平衡，把競爭變得不平等了，自然取得競爭優(yōu)勢，然后又把這種優(yōu)勢逐步擴展開來，涉及到更多行業(yè)或企業(yè)，形成了更大范圍的不公平競爭，我們相信，隨著時間的推移，印裔的這種薇甘菊（植物殺手，群落寄生在喬木或灌木，讓宿主無法吸收到陽光而枯死）玩法優(yōu)勢也會越來越明顯，讓個體自由、自然競爭的少數(shù)族群處于劣勢，將會取得更加耀眼的成功。

　　曾經(jīng)有研究報告稱，改革開放后的高考狀元，沒有人成為行業(yè)狀元或學術帶頭人，沒有人在政治、經(jīng)濟、教育等行業(yè)成為拔尖人物，其中相對一部分狀元跑到以美國為主的國外去了，也鮮有大成功者。為什么呢？有人的地方就是江湖，古今中外，概莫能外，而且世界早已進入大協(xié)作時代，單打獨斗已經(jīng)過時，進入價值鏈甚至生態(tài)系統(tǒng)的競爭。

　　人的成功究竟靠什么呢？當然靠智慧，什么是智慧？估計100人有100個答案，個人認為，智慧=4Q=IQ EQ AQ

　　EQ，在大協(xié)作時代，大成功需要團隊共同來完成：

IQ（Intelligence Quotient）智商：對事物的理解智慧，修煉主要是提高知識水平；

EQ（Emotional Quotient）情商：對人性的理解智慧，情商指人的綜合心理能力；

AQ（Adversity Quotient）逆境商：面對逆境的智慧，指人在逆境中的心理抗衡能力；

TQ（Team Quotient）集商：團隊的集體智慧，集商主要是提高團隊協(xié)作能力。

　　面對機器做事，主要靠人的IQ；面對人，成為管理者或領導者，主要靠EQ/AQ/TQ能力，即EQ=人際交往能力，AQ=抗壓能力，TQ=團隊協(xié)作能力，比如，TQ低，一個中國人是一條龍，一群中國人就是一條蟲。當然要取得超越常人的成功，這些能力也是相對平衡的，必須達到5433原則，即至少有一Q是5（滿分），最差的也必須達到3（及格）。中國的高考狀元往往是IQ高，EQ/AQ/TQ中甚至不及格，因此無法帶領大團隊協(xié)作，自然難以成為行業(yè)的翹楚。

　　人們又常說“感性做人，理性做事”。理性做事，事靠譜，有力度；感性做人，人靠譜，有溫度。中國臺灣人喜歡說，這個很“過心”，其實就是很感性的意思，有感覺；中國人偏感性，就是“用心”思考的人，其實側重右腦思考的人；歐美人偏理性，“過腦”其實就是側重左腦思考的人。也可以說，人的大成功就是在對人、對事的思維模式要正確，并且如果做到極致，就更容易成功。

　　理性和感性與4Q是什么關系？簡單對應，感性=EQ/AQ/TQ，與人有關系；理性=IQ，與事有關系，大成功就是感性和理性的完美結合，并且運用得當。我們把感性和理性、對事對人，做四象限，可以把人的思維模式分為四類，見下圖

圖2，對人對事四象限分類圖