憂郁的百事可樂(lè)迎來(lái)春天

　　百事可樂(lè)登陸中國(guó)，比他的老對(duì)手可口可樂(lè)晚了9年?？煽诳蓸?lè)先后綁定中糧、太古和嘉里三大合作伙伴，裝瓶業(yè)務(wù)盡占先機(jī)。而遲到的百事只好從深圳北伐，選擇當(dāng)?shù)仄髽I(yè)作為合作伙伴，一個(gè)城頭一份合約合資建廠。盡管實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，但各特許裝瓶廠獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式的弊端也逐漸顯露?！败婇y”割據(jù)嚴(yán)重，糾紛不斷。不同的利潤(rùn)水平和資本結(jié)構(gòu)，散亂的管理模式嚴(yán)重影響百事的銷售規(guī)模擴(kuò)張。百事總裁曾說(shuō)“裝瓶系統(tǒng)是百事可樂(lè)的一條漏水溝。如果你擁有品牌，又從事經(jīng)營(yíng)，這是靠不住的。”近十年來(lái)，輕資產(chǎn)化一直是百事革新的重要舉措。面對(duì)瓶裝廠的長(zhǎng)期虧損，百事只有二種選擇：剔除中資、由百事直接管理或者剝離。前者中國(guó)政策不允許，剝離成了最佳選擇，只是要等待時(shí)機(jī)。

　　此次面對(duì)行業(yè)翹楚康師傅送出的三大誘惑，百事不再猶豫：一是臺(tái)資出生的康師傅熟悉中國(guó)市場(chǎng)，擁有卓越的生產(chǎn)企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)能力，能夠收拾百事留下的爛攤子；二是康師傅終端能力十分出色，遍布全國(guó)的分銷和零售網(wǎng)絡(luò)能夠快速拉動(dòng)百事的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)；三是丟掉包袱的百事可以繼續(xù)掌控微笑曲線的兩端，把更多精力和資源投向品牌運(yùn)營(yíng)和研發(fā)領(lǐng)域，強(qiáng)化百事品牌的市場(chǎng)推廣和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

　　用虧損的公司換取優(yōu)質(zhì)資源，百事這一手玩的可是漂亮?？吹桨偈路e極“瘦身”，不由自主想到一段名言：“即使可口可樂(lè)在世界各地的廠房一夜之間化為灰燼，只要可口可樂(lè)的品牌還在，就能短時(shí)間內(nèi)東山再起?！逼放撇攀瞧髽I(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)，縱然百事沒(méi)有可口可樂(lè)的豪言壯語(yǔ)，但此次“減負(fù)”也不難看出百事的強(qiáng)勢(shì)雄心和二十四家裝瓶廠的棄子宿命。

　　瓶裝廠：中國(guó)代工的棄子宿命

　　“要改嫁先賠錢”，百事中國(guó)員工掀起的維權(quán)風(fēng)波，雖然讓康百聯(lián)姻愈發(fā)撲朔迷離，但也不得不承認(rèn)一個(gè)現(xiàn)實(shí)：百事輕輕一句賣了，讓三十年精心布局，為百事中國(guó)立下汗馬功勞的二十四家裝瓶廠難逃棄子宿命。

　　從游戲開(kāi)局，百事就通過(guò)控制進(jìn)口和出口，把濃縮液生產(chǎn)銷售和市場(chǎng)定價(jià)權(quán)牢牢抓在自己手上，成為游戲的操盤者。前期把松一點(diǎn)是為了驅(qū)使你攻城略地，如今把緊一點(diǎn)，則可以獨(dú)享國(guó)內(nèi)市場(chǎng)利益。同樣一個(gè)二十四年，中國(guó)裝瓶廠只落的個(gè)“凄凄慘慘戚戚”黯然出局的下場(chǎng)，而百事中國(guó)卻“芝麻開(kāi)花節(jié)節(jié)高”與可口兩分天下?！耙粚⒐Τ扇f(wàn)骨枯”，品牌輝煌的背后是眾多傷不起的代工工廠，這是國(guó)際品牌橫掃世界市場(chǎng)一貫的伎倆，對(duì)中國(guó)也不另外。

　　文字總顯蒼白，微笑的曲線很多企業(yè)需要經(jīng)歷陣痛才能透徹領(lǐng)悟。細(xì)數(shù)改革開(kāi)放三十年，跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)只做了兩件事：找代工和買品牌。表面上締造了中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的繁榮，暗地里卻不斷壓榨中國(guó)企業(yè)的生存空間。低附加值，無(wú)定價(jià)權(quán)，永遠(yuǎn)與品牌授權(quán)企業(yè)之間處于不對(duì)等地位，以及日益攤薄的利潤(rùn)空間，讓身處產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈最低端的代加工和制造在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中沒(méi)有任何發(fā)言權(quán)。即使富士康這類頂級(jí)OEM代工廠，也不敢真正與蘋果等超級(jí)大牌紅臉。沒(méi)有硝煙，但卻比戰(zhàn)爭(zhēng)更殘酷。在08年金融危機(jī)之后，增量不增收早已成為中國(guó)代工的普遍現(xiàn)象。隨著物價(jià)的上漲和人力成本的升高，全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈布局中國(guó)制造的主要因素——制造成本低廉將不復(fù)存在，今天還有康師傅接手，未來(lái)又有誰(shuí)可以依靠？

　　康師傅：夙愿將償，放手一搏

　　“在中國(guó)只有康師傅能陪可口可樂(lè)玩，我要在5年之內(nèi)打敗可口可樂(lè)”?？祹煾悼毓啥麻L(zhǎng)魏應(yīng)州在2009年曾放此豪言。若此次康師傅能夠順利收購(gòu)百事中國(guó)，將有可能實(shí)現(xiàn)與可口可樂(lè)一較長(zhǎng)短的“渴望”。

　　過(guò)去，康師傅作為中國(guó)飲料行業(yè)的第一品牌，在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都與對(duì)手展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)，且戰(zhàn)績(jī)不俗。在茶飲料市場(chǎng)，銷售額占有率和銷售量占有率均超過(guò)50%，居市場(chǎng)首位，完勝可口可樂(lè)的“原葉”；在瓶裝水市場(chǎng)也以1/4的占有率排名第一，超過(guò)可口可樂(lè)旗下的“冰露”；在稀釋果汁領(lǐng)域康師傅稍遜“美汁源”位居次席。但對(duì)于飲料行業(yè)成本最低利潤(rùn)最高的碳酸飲料卻一直被百事與可口壟斷，康師傅只能望“可樂(lè)”興嘆。同樣的，在方便面市場(chǎng)，康師傅一家獨(dú)大，可口可樂(lè)卻沒(méi)有涉入。綜合來(lái)看，僅就中國(guó)市場(chǎng)而言，只有康師傅才有資格陪可口可樂(lè)玩的說(shuō)法并不失真。但如今百事的投靠打破了平衡，康師傅如虎添翼：一是獲得碳酸飲料和果汁產(chǎn)品線補(bǔ)充，產(chǎn)品組合更加優(yōu)化，康師傅將成為中國(guó)市場(chǎng)唯一一個(gè)與可口可樂(lè)相媲美的“全方位飲料公司”；二是下游渠道的擴(kuò)展與強(qiáng)化，對(duì)國(guó)內(nèi)快消品而言，每增加一分渠道，將收獲三分業(yè)績(jī)，康師傅自身?yè)碛?155個(gè)分銷商、7.3萬(wàn)個(gè)零售商龐大渠道網(wǎng)絡(luò)，百事的加入將進(jìn)一步深化和擴(kuò)充康師傅渠道實(shí)力；三是品牌聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，康師傅一直都是中國(guó)飲料行業(yè)的第一品牌，而百事則是世界級(jí)飲料巨頭，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，品牌效應(yīng)更加凸顯。四是激起民族信心，過(guò)去只有外國(guó)品牌橫掃中國(guó)市場(chǎng)，康師傅卻上演反攻戲碼，“大補(bǔ)”之后的康師傅將有實(shí)力在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域與可口可樂(lè)及其他對(duì)手展開(kāi)更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

　　強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，改變的將是中國(guó)飲料市場(chǎng)的整體競(jìng)爭(zhēng)格局。雖然康師傅牌的百事可樂(lè)讓我們充滿期待，但隨著康百聯(lián)盟與可口可樂(lè)兩大集團(tuán)的格局成立，夾縫中的內(nèi)地品牌又有什么樣的未來(lái)？

　　內(nèi)地品牌：半壁已失，前景堪憂

　　康百聯(lián)盟和可口可樂(lè)之間的戰(zhàn)爭(zhēng)，波及最大的還是處在夾縫中生存的內(nèi)地品牌。中國(guó)飲料市場(chǎng)每年以超過(guò)20%的平均增長(zhǎng)率快速成長(zhǎng)，但內(nèi)地品牌的生存空間卻越來(lái)越窄。除開(kāi)王老吉獨(dú)霸涼茶江山，其他戰(zhàn)場(chǎng)已難見(jiàn)內(nèi)地品牌的身影。天府、北冰洋相繼被收編，非?？蓸?lè)獨(dú)木難支，民族可樂(lè)全線潰敗。曾經(jīng)號(hào)稱“中國(guó)魔水”的健力寶至今無(wú)力再創(chuàng)奇跡，碳酸飲料市場(chǎng)只好拱手讓人。唯獨(dú)依靠匯源和農(nóng)夫在果汁領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，卻也頻頻遭到國(guó)際巨頭的覬覦。身在主場(chǎng)，卻喪失主戰(zhàn)權(quán)，內(nèi)地品牌前景堪憂。

　　投機(jī)贏一時(shí)，投資勝一世。當(dāng)今飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，依靠品質(zhì)好就想打市場(chǎng)的想法已經(jīng)過(guò)時(shí)，還要品類好、品相好、品牌好。但空前膨脹的投機(jī)心理，讓我們的企業(yè)不愿意做新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和品牌推廣，反而跟風(fēng)的手段一個(gè)比一個(gè)厲害，先驅(qū)往往被后來(lái)者圍攻絞殺在征途中成為先烈。失去了創(chuàng)新動(dòng)力的內(nèi)地品牌都在啃老本，走向衰敗是必然。

　　透支民族意識(shí)，品牌運(yùn)作失當(dāng)。在產(chǎn)品的附加價(jià)值策劃層面，尤其在產(chǎn)品品牌的運(yùn)作層面上，一直是內(nèi)地品牌的弱項(xiàng)。我們的企業(yè)往往不在消費(fèi)者研究身上下功夫，缺乏價(jià)值創(chuàng)新和推廣創(chuàng)新，反而經(jīng)常高舉民族振興口號(hào)。做市場(chǎng)不能靠等，做品牌不能靠壓，王老吉的成功是“怕上火”攻陷了消費(fèi)者的心智，捐款1億激起的愛(ài)國(guó)呼聲只是錦上添花。品牌的成長(zhǎng)，不能坐等消費(fèi)者的憐憫，更不能依靠民族品牌的希望來(lái)挾持消費(fèi)者。

　　盲目多元化，違背高山法則。市場(chǎng)充滿機(jī)會(huì)和誘惑，但更多的是未知和風(fēng)險(xiǎn)。尤其是在夾縫中艱難生存的內(nèi)地飲料品牌。南方略國(guó)際品牌營(yíng)銷咨詢機(jī)構(gòu)曾提出品牌高山法則（如圖所示）：專注品牌資源積累，結(jié)果達(dá)到不可超越的高度8848；盲目擴(kuò)張分散品牌資源，最終收獲的品牌高度只能是1。過(guò)去中國(guó)飲料企業(yè)，盲目多元化，擴(kuò)張分散資源，一味追求多樣化，看似實(shí)力強(qiáng)大，實(shí)則不堪一擊，因?yàn)槠放埔龀龈叨群蜕疃戎蟛拍芴岣咂放蒲由斓某晒茁省?/SPAN>

　　結(jié)語(yǔ)

　　百事成功“瘦身”，康師傅再添臂膀，他們是這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的大贏家。反觀二十四家裝瓶廠的棄子命運(yùn)和內(nèi)地飲料品牌的夾縫處境，輸家是誰(shuí)不言而喻。競(jìng)爭(zhēng)無(wú)雙贏，唯有干掉對(duì)手，赤裸裸的市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)為中國(guó)品牌敲響警鐘。