一、華為2012年上半年業(yè)績(jī)首次超越業(yè)界老大——愛(ài)立信

華為公布2012年上半年業(yè)績(jī)：銷(xiāo)售收入1027億人民幣，同比增長(zhǎng)5.1%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)87.9億人民幣，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率8.6%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)環(huán)比上升20.3%，同比下降22.0%。這一數(shù)據(jù)顯示，華為在面臨全球金融和歐債雙重危機(jī)下，仍保持了穩(wěn)健增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。

作為華為最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，瑞典的愛(ài)立信公司今年上半年的銷(xiāo)售額為 152,5 億美元，少于華為的 161 億美元。

兩家公司都在全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)黯淡的情況下迅猛增長(zhǎng)，愛(ài)立信雖然不再與索尼進(jìn)行手機(jī)合作，但依然從今年收購(gòu)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)供應(yīng)商 Telcordia 公司得了豐厚的回報(bào)。而華為自己的手機(jī)制造企業(yè)也形勢(shì)良好：Ascend P1 和 Ascend D1 成為在中國(guó)，西歐，日本，澳大利亞，加拿大，以及其他市場(chǎng)的暢銷(xiāo)產(chǎn)品?？梢钥隙ǖ氖牵@場(chǎng)雙人賽跑還遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束。而離他們最近的兩家公司 Alcatel-Lucent 和 Nokia Siemens Networks(si)則被遠(yuǎn)遠(yuǎn)的拋在了后面。

華為首席財(cái)務(wù)官孟晚舟表示：“2012年，公司明確了管道戰(zhàn)略，進(jìn)一步圍繞管道戰(zhàn)略進(jìn)行聚焦。與此同時(shí)，公司實(shí)施了‘有效增長(zhǎng)，提升效率’的策略，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)效益及運(yùn)作效率的持續(xù)提升。我們對(duì)公司全年的經(jīng)營(yíng)情況和盈利能力保持較為樂(lè)觀的預(yù)期?！?/P>

2012年上半年，華為三大業(yè)務(wù)在技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)拓展方面都取得了較大的進(jìn)步，進(jìn)一步強(qiáng)化了華為作為全球領(lǐng)先的ICT解決方案供應(yīng)商的地位。華為運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)在2012年上半年保持了領(lǐng)先，其無(wú)線(xiàn)領(lǐng)域率先推出了單站點(diǎn)容量達(dá)到Giga比特的GigaSite解決方案，以及業(yè)界最高集成度的small cell解決方案AtomCell。截至2012年6月，在全球已經(jīng)發(fā)布80個(gè)LTE商用網(wǎng)絡(luò)中，華為部署了38個(gè)，可為全球2億人口提供LTE服務(wù)。此外，華為在光接入、光傳送和分組微波市場(chǎng)也持續(xù)保持了領(lǐng)先地位。為支撐運(yùn)營(yíng)商ICT轉(zhuǎn)型，華為率先推出面向運(yùn)營(yíng)商的電信云整體解決方案，并承建了全球最大的運(yùn)營(yíng)商數(shù)據(jù)中心——中國(guó)移動(dòng)數(shù)據(jù)中心。

企業(yè)業(yè)務(wù)方面，華為成功整合了原華為-賽門(mén)鐵克業(yè)務(wù)，進(jìn)一步完善了面向企業(yè)市場(chǎng)的ICT解決方案。發(fā)布了全球領(lǐng)先的數(shù)據(jù)中心核心交換機(jī)CloudEngine 12800，并形成了完整的ICT解決方案；在業(yè)界率先推出全景智真，帶給客戶(hù)更加真實(shí)自然的面對(duì)面體驗(yàn)。到目前，華為在全球擁有2000多家渠道合作伙伴，包括200多家總經(jīng)銷(xiāo)商和增值經(jīng)銷(xiāo)商等一級(jí)渠道合作伙伴。

消費(fèi)者業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為布局全球高端智能手機(jī)市場(chǎng)，其推出的Ascend P1、Ascend D1等高端旗艦產(chǎn)品陸續(xù)在中國(guó)、西歐、日本、澳大利亞及加拿大等國(guó)家和地區(qū)上市并大賣(mài)。據(jù)易觀國(guó)際數(shù)據(jù)，在中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)，華為以12.16%的份額排名第二。

二、三大業(yè)務(wù)集群，七大法寶實(shí)現(xiàn)“彎道超車(chē)”

1、誓做“業(yè)界最佳”先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念

任正非說(shuō)：“華為公司若不想消亡，就一定要有世界領(lǐng)先的概念。我們只有瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳才有生存的余地。”華為的競(jìng)爭(zhēng)精神是：華為變得強(qiáng)大的原因是因?yàn)閷?duì)手基本為國(guó)際化的大巨頭，“唯有狹路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，積極主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，針對(duì)自身建設(shè)上的弱點(diǎn)，毫不遮掩地揭露和改正，虛心學(xué)習(xí)，縮小差距，孜孜不倦的追求，千方百計(jì)尋找策略和方法，強(qiáng)大到足以參加國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)而超越對(duì)手。

正如經(jīng)營(yíng)大師杰克 · 韋爾奇所說(shuō)：“如果你的企業(yè)不想做到第一的話(huà)，就不要做這個(gè)企業(yè)?！?“我必須在我做的行業(yè)做的最好，也就是說(shuō)我們必須這樣來(lái)做。做到一個(gè)最好的地位，而不是說(shuō)在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的環(huán)境做一個(gè)中等的企業(yè)，GE就是這樣的企業(yè)?！?/P>

機(jī)會(huì)是擴(kuò)張動(dòng)力，差距才彰顯潛力。“我們要象當(dāng)年搞兩彈一星那樣，拿出偉大的氣魄來(lái)，在經(jīng)濟(jì)上、科技上站起來(lái)?！?“要走美國(guó)路，必穿美國(guó)鞋，削足適履！”屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝，這就是華為的風(fēng)格。

視野國(guó)際化、營(yíng)銷(xiāo)國(guó)際化、網(wǎng)絡(luò)國(guó)際化、人才國(guó)際化、機(jī)制國(guó)際化、資源整合國(guó)際化。管理水平的國(guó)際化和資本運(yùn)作的國(guó)際化，才是真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的重要舉措。

2、低迷初期主動(dòng)提前一步的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

時(shí)值盛夏，各大通信設(shè)備廠商紛紛發(fā)布今年第二季度財(cái)報(bào)，卻讓人感覺(jué)寒意深深。愛(ài)立信第二季度凈銷(xiāo)售額僅增長(zhǎng)1%，但凈收入下滑63%；全球第三的阿爾卡特朗訊此前發(fā)布業(yè)績(jī)預(yù)警，預(yù)計(jì)第二季度運(yùn)營(yíng)虧損逾4000萬(wàn)歐元，無(wú)法達(dá)到2012年的利潤(rùn)目標(biāo)；諾基亞西門(mén)子第二季度銷(xiāo)售收入同比下跌8%，并計(jì)劃在2013年年底前裁員17000人。

然而，在全球金融和歐債雙重危機(jī)下，使得電信運(yùn)營(yíng)商普遍縮減開(kāi)支，全球設(shè)備商都在面臨艱難時(shí)刻，華為上半年?duì)I收卻同比增長(zhǎng)5.1%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)環(huán)比上升20.3%。

從2011年開(kāi)始，華為從電信設(shè)備商向信息與通信解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，該年正是海外電信運(yùn)營(yíng)商普遍收入銳減、利潤(rùn)下滑，電信設(shè)備商紛紛啟動(dòng)裁員之時(shí)。華為從原來(lái)主要面向運(yùn)營(yíng)商，轉(zhuǎn)為發(fā)力運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)業(yè)務(wù)及終端三大市場(chǎng)，并對(duì)應(yīng)成立了三大業(yè)務(wù)集群。

僅僅不到一年，逆市增長(zhǎng)的成績(jī)單說(shuō)明了轉(zhuǎn)型升級(jí)的及時(shí)。在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)低迷的情況下，正是憑借快速轉(zhuǎn)型，華為避免了陷入低谷。

3、新增業(yè)務(wù)、渠道等短板的快速補(bǔ)上

漂亮轉(zhuǎn)身，源于對(duì)自身“短板”的充分認(rèn)識(shí)和及時(shí)補(bǔ)強(qiáng)，這在華為新進(jìn)入的企業(yè)業(yè)務(wù)、終端兩大市場(chǎng)表現(xiàn)得尤為突出。

針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)，華為果斷收購(gòu)華為賽門(mén)鐵克公司，補(bǔ)上軟件集成和信息安全的短板，攜手海底撈推出的“天涯火鍋”聚餐系統(tǒng)火爆網(wǎng)絡(luò)，驗(yàn)證其轉(zhuǎn)型的由“硬”變“軟”。

補(bǔ)強(qiáng)渠道，避免過(guò)于依賴(lài)運(yùn)營(yíng)商，實(shí)現(xiàn)“兩條腿走路”，是華為轉(zhuǎn)型后有別于同行的一大變化。華為在全球擁有2000多家渠道合作伙伴，包括200多家總經(jīng)銷(xiāo)商和增值經(jīng)銷(xiāo)商等一級(jí)渠道合作伙伴。

手機(jī)原先只是華為銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的贈(zèng)送品，現(xiàn)在已成為終端業(yè)務(wù)集群的“當(dāng)家小生”。華為為此一反常態(tài)：贊助歐洲足球促進(jìn)知名度，大打設(shè)計(jì)牌推出全球最薄的智能手機(jī)，高管也從隱身幕后到狂刷微博“吆喝”手機(jī)，在航空、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)等線(xiàn)下和線(xiàn)上的媒體廣告似有“鋪天蓋地”之勢(shì)。

易觀國(guó)際數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)華為以12.16%的份額排名第二。這反映出華為從B2B到B2C的轉(zhuǎn)型已初見(jiàn)成效。

在傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，華為仍在無(wú)線(xiàn)、光接入、光傳送和分組微波等各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)持續(xù)領(lǐng)先，承建全球最大的運(yùn)營(yíng)商數(shù)據(jù)中心——中國(guó)移動(dòng)數(shù)據(jù)中心。

三路齊發(fā)，全面開(kāi)花，使得華為有底氣領(lǐng)跑業(yè)界，華為公司對(duì)全年經(jīng)營(yíng)和盈利較為樂(lè)觀。

4、市場(chǎng)壓力的持續(xù)傳遞機(jī)制使內(nèi)部永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)

華為必須保持合理的成長(zhǎng)速度，沒(méi)有合理的成長(zhǎng)速度就沒(méi)有足夠的利潤(rùn)來(lái)支撐企業(yè)的發(fā)展；沒(méi)有合理的成長(zhǎng)速度，就沒(méi)有足夠的能力給員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而吸引更多企業(yè)所需的優(yōu)秀人才；沒(méi)有合理的成長(zhǎng)速度，就會(huì)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最終將導(dǎo)致公司的死亡。沒(méi)有規(guī)模，難以對(duì)付未來(lái)的低成本競(jìng)爭(zhēng)。

任正非說(shuō)：“我希望大家不要做曇花一現(xiàn)的英雄。華為公司確實(shí)取得了一些成就，但當(dāng)我們想躲在這個(gè)成就上睡一覺(jué)時(shí)，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開(kāi)，那是很成問(wèn)題的。一旦落后，那就很難追上了?！?/P>

前程的艱險(xiǎn)使華為公司上下始終不能有一次開(kāi)懷暢飲，華為公司組織規(guī)模在不斷放大，一線(xiàn)的往往不懂管理，管理者往往又脫離市場(chǎng)，大企業(yè)病逐漸顯現(xiàn)，公司及時(shí)提出“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策”，“華為一定要提拔那些屁股對(duì)著老板的人”。

5、火車(chē)跑的快，全靠頭帶——組織化團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)模式實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)快速放大

華為營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)歷了三步曲：從“業(yè)務(wù)精英”（一枝獨(dú)秀）轉(zhuǎn)移到“業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)”（“狼狽為奸”）再轉(zhuǎn)移到“法治”（依靠組織、制度與業(yè)務(wù)流程打造強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力）。

華為的鐵三角業(yè)務(wù)模式、1 5 1工程、銷(xiāo)售項(xiàng)目管理及打造一支營(yíng)銷(xiāo)鐵軍等已經(jīng)成為中國(guó)乃至全球工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)的成功范本與案例。組織化團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)模式的可復(fù)制性，既保證了業(yè)務(wù)的成功率，又使華為公司能實(shí)現(xiàn)國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)同時(shí)作戰(zhàn)，使新生代力量也能在組織中成長(zhǎng)發(fā)揮績(jī)效。

華為公司逐步擺脫了對(duì)技術(shù)的信賴(lài)，對(duì)人才的信賴(lài)，對(duì)資金的依賴(lài)，使企業(yè)從必然王國(guó)走向自由王國(guó)，建立起比較合理的管理機(jī)制。當(dāng)一個(gè)公司還依賴(lài)于技術(shù)、人才、資金時(shí)，企業(yè)的思想是受束縛的，企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系還存在某種程度的扭曲。華為公司的可復(fù)制能力與可預(yù)測(cè)性，體現(xiàn)在一系列流程和模式化力量。

6、國(guó)際化研發(fā)成型彰顯成效

業(yè)界都喊轉(zhuǎn)型，為何只有華為想轉(zhuǎn)就轉(zhuǎn)，而且能轉(zhuǎn)快轉(zhuǎn)？國(guó)際化研發(fā)體系，是其秘訣。

多年來(lái)，華為一直堅(jiān)持將每年收入的10%投入研發(fā)。僅2011年華為研發(fā)經(jīng)費(fèi)就超過(guò)200億元，2011年華為的全球PCT專(zhuān)利申請(qǐng)量達(dá)2463項(xiàng)，位居全球第三位。截至目前，華為以15000項(xiàng)專(zhuān)利領(lǐng)跑中國(guó)企業(yè)，其海外專(zhuān)利申請(qǐng)總數(shù)近10000個(gè)。

1989年，華為在印度班加羅爾成立首個(gè)海外研發(fā)機(jī)構(gòu)。22年來(lái)，華為已在海外設(shè)立了23個(gè)研究所，并與全球主流運(yùn)營(yíng)商成立34 個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，其國(guó)際化研發(fā)體系已然成型。

在全球技術(shù)“高地”、人才“富礦”并行布局，是華為國(guó)際化研發(fā)的“脈絡(luò)”。在海外研發(fā)布局的頭十年，華為主要是從技術(shù)開(kāi)發(fā)到技術(shù)轉(zhuǎn)移，隨后十年間，華為海外研發(fā)機(jī)構(gòu)逐漸進(jìn)入基礎(chǔ)研究。至此，華為的海外研發(fā)機(jī)構(gòu)，有設(shè)在美國(guó)、瑞典、加拿大等技術(shù)“高地”，也有設(shè)在印度、俄羅斯等人才“富地”，基本上形成了一個(gè)布局合理、整體性較好的全球研發(fā)體系，而且形成獨(dú)具特色的研發(fā)管理模式。

全球通信設(shè)備業(yè)普現(xiàn)下滑，華為卻首次超越業(yè)界老大愛(ài)立信，成為全球半程冠軍，引來(lái)業(yè)界一片驚嘆。華為何以逆市登頂？細(xì)究華為的轉(zhuǎn)型之路，正始于全球通信業(yè)低迷期開(kāi)始的2011年，其轉(zhuǎn)型升級(jí)的敏銳與快速先人一步，而且，多年堅(jiān)持創(chuàng)新而逐漸成型的國(guó)際化研發(fā)體系，有力地支撐華為成功實(shí)現(xiàn)“彎道超車(chē)”。

7、持續(xù)的戰(zhàn)略人力資源管理

當(dāng)今世界競(jìng)爭(zhēng)的核心是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的第一資源，是科技進(jìn)步和跨越式發(fā)展最重要的資源和主要推動(dòng)力。哪個(gè)企業(yè)吸收并聚集了優(yōu)秀人才，就獲得了競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，就會(huì)在激烈的科技和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

華為實(shí)施的是戰(zhàn)略人力資源管理，就是以人才為核心，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，建立一系列吸引人才，使用人才、培養(yǎng)人才，使用人才、挽留人才等的人力資源管理過(guò)程，也就是選、用、育、留的過(guò)程。華為公司始終堅(jiān)持招聘優(yōu)秀的人才，比如名校學(xué)生；在培訓(xùn)上，巨資投入，比如一個(gè)應(yīng)屆畢業(yè)生至少要培訓(xùn)6個(gè)月時(shí)間以上才可上崗，有50人一班可以同時(shí)容納2000人的花園式的培訓(xùn)中心——華為大學(xué)，不僅是在硬件上，更是在培訓(xùn)時(shí)間、內(nèi)容和師資上進(jìn)行持續(xù)巨大投資。

南方略領(lǐng)軍人物劉祖軻認(rèn)為：一個(gè)公司業(yè)績(jī)要比他人優(yōu)秀，人才沒(méi)有他人優(yōu)秀是絕對(duì)不可能做到的。十年樹(shù)木，百年樹(shù)人，華為公司在人力資源方面的人才戰(zhàn)略、任職資格及巨大培訓(xùn)投資終于大放異彩，碩果累累。