如何能在商品選擇、購物習(xí)慣及推廣渠道等層面，綜合做出自己“土”的優(yōu)勢，在提升消費體驗的同時，充分利用“地氣”，是本土超市應(yīng)對超市巨頭的重要法寶。
早晨七點，小張將今天第一箱礦泉水拆開擺上貨架：寫著商品名字的一面向外，整體擺放成列成行......這是她在金潤萬家超市的第108天。在這108個早晨里，她便是如此將整箱的貨品拆開、碼齊，這些整齊的貨品，也如列隊迎賓的士兵般，等待著顧客的挑選。
1990年，從我國第一家超市——廣東東莞虎門鎮(zhèn)美佳超級市場誕生以來，中國本土超市行業(yè)已經(jīng)歷了23年的風(fēng)雨洗禮，從小到大、再到戰(zhàn)略細(xì)分，從獨立作 戰(zhàn)到連鎖經(jīng)營，在國外大型超市企業(yè)的擠壓下，已經(jīng)逐漸闖出了自己的一片天地。
近年，隨著全球經(jīng)濟(jì)的不景氣，國際零售巨頭們紛紛提高了對中國市場的預(yù)期，在完成對一二線城市的開疆破土后，渠道深耕也成了他們不得不進(jìn)行的另外一項戰(zhàn)略布局。這也對本土連鎖超市提出了新的挑戰(zhàn)，在國內(nèi)“大腕”們亦不惜放下身段布局“長尾”時，超市業(yè)態(tài)已呈現(xiàn)日漸白熱化的趨勢。金潤萬家連鎖超市正是在這種市場環(huán)境中誕生并成功破局的典型代表之一，在“連鎖超市”這一舶來業(yè)態(tài)中，憑借自己的思考和獨辟蹊徑，走出了差異化經(jīng)營道路。
終成自有模式
2002年4月，一名南京的司法公證員做出了一個讓周圍朋友都始料未及的舉動，毅然辭去了司法公證的鐵飯碗，來到安徽廬江，開始了自己的下海創(chuàng)業(yè)，十年的發(fā)展，讓“金潤萬家”的招牌在所到之處成為一道不可忽視的風(fēng)景。這個不“安分”的人就是金潤萬家總經(jīng)理華云。
金潤萬家創(chuàng)業(yè)初期，在縣級城市，特別是安徽的欠發(fā)達(dá)地區(qū)，超市還是個新生事物，并不為廣大消費者所知。人們習(xí)慣著購買必需品去集市，購買高檔生活用品進(jìn)城去的傳統(tǒng)觀念。金潤萬家初期便將自己定位在很高的起點，將一二線城市的超市業(yè)態(tài)帶入縣級城市，生鮮、水果、副食等產(chǎn)品同時上線，這種前所未見的模式，也著實吸引了消費者的眼球。
在起初的六年里，公司規(guī)模尚小，并未受到當(dāng)?shù)卣闹С?，發(fā)展上也是摸著石頭過河。與當(dāng)時很多的本土超市相似，其也在時時關(guān)注國際連鎖的發(fā)展經(jīng)驗，通過模仿取經(jīng)，不斷提升著自己的經(jīng)營水平，從最初的野蠻生長，到管理的逐漸精益化，六年時間完成了“從土到洋”的轉(zhuǎn)變。
在向國外企業(yè)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，金潤萬家也有著自己的思考，如何能在眾多企業(yè)中殺出重圍，突破跨國連鎖的封堵和本土大型超市的擠壓，走出自己的差異化道路：一二線城市已經(jīng)太過飽和，未來想要發(fā)展必須專注三四線城市未開發(fā)的市場。于是金潤萬家在2010年提出——打造“縣域連鎖超市第一品牌”的戰(zhàn)略愿景。事實證明，正是這種差異化經(jīng)營的方針，使其在激烈的連鎖競爭中，站穩(wěn)了腳跟。從2002年到2011年間，金潤萬家實現(xiàn)了從當(dāng)初不起眼的一個食品百貨超市發(fā)展為跨越三省八市十余縣近30家的區(qū)域連鎖店，年銷售額由不足千萬一舉突破6個億；銷售業(yè)績以年均50%的速度遞增；提供就業(yè)崗位近2000人。并在2008— 2010年度實現(xiàn)了243.09%的綜合增長率，成為零售連鎖行業(yè)排名最高的企業(yè)。
轉(zhuǎn)換思維
面對未來，金潤萬家在思考如何將“縣域第一超市”的愿景落到實處，并為這一愿景進(jìn)行著產(chǎn)業(yè)模式及經(jīng)營思維的轉(zhuǎn)型。
在金潤萬家舒城店我們看到，經(jīng)營面積近兩萬平方米的兩層營業(yè)空間中，一層集合了國內(nèi)多家百貨品牌、貴金屬飾品、名牌服飾及家用電器等產(chǎn)品陳列其中；二層的超市區(qū)域亦品類齊全。這種“百貨+超市”的業(yè)態(tài)便是金潤萬家的一大創(chuàng)新，對此，金潤萬家超市董事長陳愛和表示：“金潤萬家目前業(yè)態(tài)涉及大型購物廣場、綜合性賣場、城市生活廣場、社區(qū)生活超市、時尚購物店等，力求在縣級城市為消費者提供一個茶余飯后休閑購物的一站式商超?！?/DIV>
與國際大鱷、國內(nèi)大型超市一二線布點逐漸飽和的尷尬局面相對的是，三四線城市的購物環(huán)境亟待解決，甚至在部分欠發(fā)達(dá)縣區(qū)存在著山寨橫行的局面。消費者購買放心產(chǎn)品難與商家難以渠道“下沉”存在著現(xiàn)實的脫節(jié)，一方面，三四線市場消費者難以獲得高品質(zhì)的產(chǎn)品；另一方面，品牌商家由于渠道開發(fā)的成本問題，難以實現(xiàn)“深耕”。這種情況廣泛存在于整個零售行業(yè)中。著名糖果企業(yè)徐福記媒體總監(jiān)孫天珍就曾對媒體表示：“雖然徐福記的品牌認(rèn)知度有所提升，但徐福記產(chǎn)品在國內(nèi)同類商品中處于中高價位，培育三四線城市的消費群體，還需要一些時間和相關(guān)配套措施的跟進(jìn)?！?/DIV>
金潤萬家這一差異化定位的提出，正好彌補了市場的空白，為眾多依靠渠道擴(kuò)展而發(fā)展的企業(yè)提供了切實有效的路徑。不僅使多品牌的渠道下沉成為現(xiàn)實，也為縣域消費者購物環(huán)境的提升做出了貢獻(xiàn)。華云說：“以往在縣級市場，購物環(huán)境混亂，部分無良商家以次充好，欺詐消費者的情況時有發(fā)生，不僅不利于消費者購物，也使這一市場環(huán)境中的商家形象整體受損。金潤萬家從介入這一市場以來，一直秉承誠信、負(fù)責(zé)的態(tài)度，不僅不銷售假冒偽劣產(chǎn)品，也力求將名品、名牌產(chǎn)品推廣到縣域市場，提升消費者的生活水平。”
但由于這一定位，金潤萬家也面對著零售企業(yè)渠道下沉的“痼疾”，雖然這部分市場整體容量大、競爭相對較弱，企業(yè)毛利率也較高。但是，想要打開三四線市場，卻并非想象的那么容易，物流便是這部分市場最難解決的問題之一。三四線城市消費相對分散，這也造成企業(yè)在進(jìn)行物流配送時成本高，因此大型商超在一二線城市的成功商業(yè)模式不能簡單地在三四線城市進(jìn)行復(fù)制，這也導(dǎo)致雖然近年不少零售連鎖高調(diào)宣揚渠道下沉，但其三四級市場開發(fā)仍然雷聲大雨點小，鮮有成功案例。對于這一問題，金潤萬家也有著自己的準(zhǔn)備，在廬江縣商務(wù)局《廬江商務(wù)簡報》中，我們看到，金潤萬家物流園于2011年上半年已經(jīng)正式簽約。
開發(fā)“鄉(xiāng)情”
與一二線市場不同，縣域市場的購物體驗呈現(xiàn)出更多“人情味”，口碑效應(yīng)及跟風(fēng)購買的情況依然不可忽視。此外，由于長期以來購物環(huán)境的復(fù)雜，縣域市場的品牌忠誠度并不高，如何增進(jìn)消費者的購買“粘度”，也成了渠道商必須考慮的環(huán)節(jié)。
金潤萬家對這一趨勢也有著獨到的見解，當(dāng)《新領(lǐng)軍》問及其與同區(qū)域一家全國連鎖超市競爭中取得優(yōu)勢的原因時，華云用一個非常生動的例子向記者闡釋：“大型超市有他們的優(yōu)勢，我們區(qū)域型連鎖也有我們的優(yōu)勢，比如我們的副食產(chǎn)品，再具體點比如傳統(tǒng)中式面點都是聘請本地的師傅根據(jù)本地居民口味制作的，我們也很重視客戶的反饋，并根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整，雖然單純的面點并不會為超市帶來多大的利潤。但這種方式卻形成了不少消費者的購買慣性，也為我們帶來了不少的連帶消費?！?/DIV>
在金潤萬家舒城店的副食柜臺，記者看到了近30人排隊購買的壯觀場面。顯而易見，消費者雖然因為更加可口的副食產(chǎn)品進(jìn)入超市，卻不會單純只購買副食產(chǎn)品，“順手”而產(chǎn)生的消費，也必然促進(jìn)超市其他類別貨品的銷售。這種由更多“鄉(xiāng)情”產(chǎn)生的購物習(xí)慣，無形中也增進(jìn)了超市消費者的購物粘性。
另外，華云還對《新領(lǐng)軍》介紹說，由于采取“百貨+超市”的模式，使消費者在同一店面即可以完成日常所需的商品購買，從服裝、電器到高檔化妝品及飾品等，這種一站式的購物模式，也簡化了消費者的購物過程。金潤萬家事實上成為了縣域消費者閑暇時間休閑購物的核心，在多種產(chǎn)品的目標(biāo)消費者中制造了“網(wǎng)狀”刺激的模式，通過刺激不同需求消費者的次級消費欲望，擴(kuò)大了店面的消費規(guī)模。
未來，金潤萬家希望將現(xiàn)有的各種消費促進(jìn)模式整合得更為系統(tǒng)，希望在門店覆蓋范圍內(nèi)形成購物社區(qū)化的業(yè)態(tài)。在《新領(lǐng)軍》的觀察和走訪中，發(fā)現(xiàn)縣級城市的購買力主要集中在相對較為富裕的企事業(yè)員工和收入較穩(wěn)定的公務(wù)員群體，而這部分消費者對于品質(zhì)消費也有其更高的要求，他們期待消費更多一二線市場的高端產(chǎn)品以提升自己的生活水平。另外，在這部分消費群體的福利結(jié)構(gòu)中，仍然保持著年節(jié)“分紅”的模式，為數(shù)不少的單位會在節(jié)假日為員工提供一定數(shù)額的購物卡作為獎勵。而這部分消費卡也不可避免地向如金潤萬家一般的品質(zhì)商家傾斜，如何通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加契合這部分消費者的需要，未來也許會成為其構(gòu)建社區(qū)的主要特點。在金潤萬家的規(guī)劃中，購物卡不僅可在超市中購買日常生活用品，亦可在百貨部分購買相對金額較大的商品。同時，金潤萬家也注意總結(jié)購物卡的實際消費走向，并以此調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以求更大程度刺激消費者的購買意向。
深挖利潤空間
雖然，通過對開發(fā)更為符合縣域居民的副食產(chǎn)品及對消費者粘度的建設(shè)，金潤萬家在廬江區(qū)域與另一家全國連鎖超市的競爭中取得了一定的優(yōu)勢。但這種“因地制宜”的戰(zhàn)術(shù)也顯然增加了擴(kuò)張的難度。這要求其在進(jìn)入某一特定市場區(qū)域時，對當(dāng)?shù)叵M者的購買喜好進(jìn)行深入了解，并且與當(dāng)?shù)卮笮蜕鐣w關(guān)系與溝通也要更為順暢。為此，金潤萬家在近年來，采取了更為審慎的擴(kuò)張態(tài)度，改變了以往快速布點的戰(zhàn)略，更加著力提升單店盈利空間。
董事長陳愛和表示：“國內(nèi)有很好的大型連鎖通過改善生鮮產(chǎn)品而獲利的例子，從金潤萬家的定位區(qū)域來說，更容易獲得新鮮高品質(zhì)的生鮮產(chǎn)品，而在超市業(yè)態(tài)中，生鮮產(chǎn)品也是未來重要的利潤增長空間?！?/DIV>
實際上，生鮮產(chǎn)品也已經(jīng)成為了公認(rèn)的超市業(yè)態(tài)的“下一桶金”。2011年，華聯(lián)食品類營業(yè)收入約為72.8億元，利潤率為9.95%，同比增長1.7%；而非食品類營業(yè)收入約為30億元，利潤率為15.13%，同比下降1.82%。永輝超市2011年年報顯示，其生鮮及加工收入占比達(dá)到全店的44.3%；生鮮食品毛利率也提至13.18%，不僅高于平均值，還在其他品類毛利率均呈現(xiàn)下滑態(tài)勢的情況下，保障了該公司整體毛利率的上升。
對于縣域超市，更加貼近鄉(xiāng)村生鮮產(chǎn)地的地理優(yōu)勢，顯然為金潤萬家獲得更好的生鮮貨源提供了便利。從全國環(huán)境來看，由于今年食品安全問題被廣泛關(guān)注，消費者也更加傾向于選擇有信譽的商家進(jìn)行購買，這一趨勢促成了傳統(tǒng)“菜市場”向超市生鮮柜臺的購買力轉(zhuǎn)移。顯然，金潤萬家未來對于生鮮產(chǎn)品的加強(qiáng)也將為其帶來更大的盈利空間。
對比國內(nèi)大型連鎖超市的生鮮商品運作模式，不難看出超市長期以來通用的“賬期”模式無形中制約了其獲得更好產(chǎn)品的需求。出身傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的生鮮供應(yīng)商，更傾向于“一手交錢、一手交貨”的現(xiàn)金交易，更愿意與賬期短甚至攜帶現(xiàn)金的買家交易。對此，金潤萬家也在積極調(diào)整自身的“現(xiàn)金流”策略，一切以取得更高品質(zhì)的產(chǎn)品為前提，以帶動更多的消費，提升自身的店面形象。
降速融資
“連鎖超市，有時不容你慢下來?！标悙酆桶l(fā)出這樣的感慨。反觀十年的擴(kuò)張道路，金潤萬家的高速確實令人咋舌。從最初的一家到現(xiàn)在的直營30余家、加盟近180家（含服飾專營店），金潤萬家保持著10年平均每年50%的擴(kuò)張速度。在公司“2011-2015年發(fā)展規(guī)劃”中，更是將目標(biāo)從2011年的銷售由目前的5.96億元提升到2015年達(dá)到35億元的高度。
對未來的發(fā)展，陳愛和如此詮釋：“員工之所以追隨我們一起奮斗，是因為希望在這兒實現(xiàn)他們的夢想，我們要在把企業(yè)做大、做強(qiáng)的同時，更注重做好、做長、做久?！睘榇?，從2011年金潤萬家宣布正式進(jìn)入“轉(zhuǎn)型期”：由標(biāo)超業(yè)態(tài)向賣場、百貨、代理等多業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型；由傳統(tǒng)、粗放式管理模式向規(guī)?；⒕?xì)化、數(shù)據(jù)化管理模式轉(zhuǎn)型；由傳統(tǒng)的采購模式向上游、源頭延伸，向規(guī)?；少從Ｊ睫D(zhuǎn)型；由保利型盈利模式向價值型盈利模式轉(zhuǎn)型。
為此，金潤萬家也積極與投資者進(jìn)行接觸，并啟動IPO上市輔導(dǎo)。但對于融資，金潤萬家依然保持著謹(jǐn)慎的態(tài)度，華云說:“企業(yè)融資的本質(zhì)是希望能夠得到更多資金及資源，但目前看來，不少企業(yè)融資后反而受到了來自資方的多重干預(yù)，偏離了原定的發(fā)展軌跡。金潤萬家在融資過程中非常注意這一點，希望選擇志同道合的投資方共同發(fā)展，在找到合適的伙伴之前，我們會保持相對謹(jǐn)慎的態(tài)度?！?/DIV>
積極并審慎地接觸資方的同時，金潤萬家也在著力錘煉自身的經(jīng)營管理。未來超市的發(fā)展，要在不小的程度上向管理要效益，不僅要簡化內(nèi)部管理，也要為管理的切實實現(xiàn)積蓄人才。今年4月，其與“中國企業(yè)管理無錫培訓(xùn)中心”合作的“金潤萬家企業(yè)大學(xué)”第一期研修班圓滿結(jié)束，華云說這是公司最具收益、最有意義的一次資本投資，是企業(yè)未來發(fā)展的一項戰(zhàn)略舉措。它將為企業(yè)的快速發(fā)展插上隱形的翅膀和提供不竭動力。
【記者手記】
警惕“外來和尚”
究其特點，金潤萬家超市是本土超市尋求差異化發(fā)展的典型范例。其對于洋模式的學(xué)習(xí)與本土特色的研發(fā)，值得所有本土企業(yè)學(xué)習(xí)，但與此同時，不得不面對在近年來，尤其2012年開始的超市巨頭下沉趨勢。
憑借雄厚的資金實力，以及對中國市場的良好預(yù)期，沃爾瑪、家樂福、華潤等超市巨頭加速了自己渠道下沉的步伐。甚至，這些大品牌已經(jīng)試圖通過便利店模式滲透入農(nóng)村市場，目前對于三四線市場，大連鎖們也有了自己明確的戰(zhàn)略，中小型店面降低成本、差異化產(chǎn)品貼合消費需求等。如果說，還有什么是阻礙洋超市“下鄉(xiāng)”的路障，便是建設(shè)物流體系的時間和成本，可以預(yù)期的將來，三四線市場也將成為超市業(yè)態(tài)的新戰(zhàn)場。
在這樣的態(tài)勢下，從區(qū)域經(jīng)營發(fā)展而來的本土連鎖超市，一定要在洋管理的同時，保持自己“土”經(jīng)營的模式，不盲目追求高端。三四線市場雖然購買力有所提升，但由于長期形成的購物習(xí)慣，價格仍然是不可忽視的主要因素，此外，就是如金潤萬家提到的本土口味，如何能在商品選擇、購物習(xí)慣及推廣渠道等層面，綜合做出自己“土”的優(yōu)勢，在提升消費體驗的同時，在經(jīng)營發(fā)展上充分利用“地氣”，走出有本土特色的連鎖之道。
此外，縱觀國內(nèi)大型商超電商化腳步加快的趨勢，亦有不少本土品牌躍躍欲試。筆者以為，本土企業(yè)多為從零做起自主創(chuàng)業(yè)的典型，在管理結(jié)構(gòu)上，仍然難脫家族式企業(yè)的影子，而對于互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)律更是少有了解，在這樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，貿(mào)然“觸電”顯然不夠冷靜，加之縣域市場消費者對于網(wǎng)絡(luò)的依賴性遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到一二線城市的程度，電商化并不一定會為企業(yè)帶來顯著的利益提升。如果一定要進(jìn)行，不如先作為宣傳及促銷信息的一個發(fā)布窗口，同時提升影響力，擴(kuò)大流量，在確實積累一部分用戶資源后再圖發(fā)展，例如開展企業(yè)微博，并在非熱點時段發(fā)布限時促銷信息，用小成本促進(jìn)零散消費，提升客流，并同時擺出電商的姿態(tài)，提升企業(yè)形象，積累互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗。
綜上，在與超市巨頭的競爭中，本土企業(yè)切勿盲目模仿，一定要與自身優(yōu)勢結(jié)合消化吸收。借用魯迅先生的一段話：“我們要拿來。我們要或使用，或存放，或毀滅。那么，主人是新主人，宅子也就會成為新宅子。然而首先要這人沉著、勇猛，有辨別，不自私。沒有拿來的，人不能自成為新人?！?/DIV>
Top
Btm
