王清華：誰學(xué)會華為1%，誰就能年銷售90個億
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時間： 2021-09-06
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摘要：
有人說“華為學(xué)不會”，不是的，而是壓根兒你根本沒有學(xué)。
關(guān)于華為的書近千本，請問，你讀了幾本，有的人一本都沒讀。
1987年2.1萬元創(chuàng)業(yè)起家，2020全年實現(xiàn)銷售額近8914億元，
一家企業(yè)平均每年增長225個億，連續(xù)增長33年！
華為——可以說這已經(jīng)不僅僅是一家讓人仰視的企業(yè)了，更是所有志向遠大的中國企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿！
——1988年，創(chuàng)辦之初，和大多數(shù)中國民營企業(yè)一樣，無人才，無技術(shù)，無資產(chǎn)，無產(chǎn)品，但此后每經(jīng)過一個十年，華為就會發(fā)生一番脫胎換骨的變化。
——1998年，合同銷售額達到89億元人民幣，華為基本法出臺，海外市場拓展起步。
——2008年，銷售收入達到922億元人民幣，向西方學(xué)習(xí)的諸多管理變革已初見成效，大規(guī)模進入海外市場。
——2018年，在全球經(jīng)濟頹勢的大環(huán)境下，華為仍完成了上半年銷售收入3257億元，同比增長15%。
——2020年，在新冠疫情的沖擊下，大部分企業(yè)難以生存，華為公司銷售收入8914億元，同比增長3.8%。
伴隨華為30余年突飛猛進的身影，一批批同類企業(yè)在激烈的競爭中衰退，有些甚至已經(jīng)不復(fù)存在。讓我們思考這樣一個問題，一家企業(yè)如何能夠不斷突破瓶頸，實現(xiàn)持續(xù)成長？換句話說，當(dāng)企業(yè)面對內(nèi)部的惰怠、山頭林立和種種矛盾，遭遇外部市場的挫折和不確定性，面對疫情環(huán)境的不利因素地沖擊下，到底一個企業(yè)該如何應(yīng)對？這是縈繞在所有企業(yè)經(jīng)營者心頭的永恒命題，也是每個企業(yè)迫切想要解決的首要難題！
幸運的是，華為從種種困難中走了出來。我們也因此，多了一個見證企業(yè)如何持續(xù)成長的樣本。不管是什么行業(yè)的企業(yè)，不管是處于什么階段的企業(yè)，企業(yè)管理的共性大于個性。華為從一家名不見經(jīng)傳的企業(yè)發(fā)展成為產(chǎn)品覆蓋了全球70多個國家，年銷售金額近9000億的巨型名營企業(yè)，華為取得的成功確實是我國企業(yè)歷史上的一個成功典范，華為也是一步步走過來的，順著它的成長路徑去思考，這種經(jīng)驗是普適的，是能夠得到眾多企業(yè)所借鑒與模仿的。能夠幫助企業(yè)少走不必要的彎路，歪路。無論是對于滿懷著創(chuàng)業(yè)沖動的新人,亦或是是飽經(jīng)滄桑對未來依然懷有夢想的企業(yè)家，復(fù)盤成功企業(yè)成長路徑和關(guān)鍵節(jié)點的真相，也許更有借鑒價值。
華為在2020年的年銷售量為8914個億，一個正常的企業(yè)，要做到這一點需要100年，而華為只用了僅僅30余年，我們稱華為為極其不正常的企業(yè)，華為究竟不正常在哪里？如何學(xué)會華為？如何做到30余年連續(xù)增長？我認為，應(yīng)該從以下幾個方面進行研究。
正如任正非說：“管理第一，技術(shù)第二；我們正走在西方的路上；華為管理沒有秘密，任何人都可以學(xué)，都可以學(xué)的會”。
一、向華為學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略：以農(nóng)村包圍城市，從低打高，以弱勝強，敢拼才會贏
首先，我們要清楚地認識到的是，華為絕不僅僅是世界500強企業(yè)，在短短的30多年時間里從投資2萬元到2020年實現(xiàn)銷售收入達近8914億元的世界級通信企業(yè)，持續(xù)保持行業(yè)全球領(lǐng)先。華為到底是靠什么在如此激烈的競爭環(huán)境下逆襲發(fā)展。事有必致，理有固然，我想這與它在發(fā)展中各階段看準(zhǔn)時機、掌握方向、調(diào)整節(jié)奏、強力執(zhí)行的能力有著緊密的聯(lián)系。而這也與華為的戰(zhàn)略管理息息相關(guān)。從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行，華為也是從不規(guī)范走向了規(guī)范，從沒有章法變得形成了厚實的體系。通過向西方學(xué)習(xí)科學(xué)的戰(zhàn)略管理方法，并不斷在實踐中進行總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，華為用強有力的執(zhí)行力保障了戰(zhàn)略的實現(xiàn)......作為華為的成功之道，遠遠難以勝數(shù)。
1、壓強原則
任正非曾這樣比喻“壓強原則”：“坦克重達幾十噸，卻可以在沙漠中行駛，原因是寬闊的履帶分散了加在單位面積上的重量；釘子質(zhì)量雖小，卻可以穿透硬物，是因為它將沖擊力集中在小小的尖上，二者的差別就在于后者的壓強更大?！蓖瑯拥牡览?，華為將其中的精髓應(yīng)用到華為自己的企業(yè)戰(zhàn)略上。華為公司緊緊依靠著“壓強原則”突破了萬門數(shù)字程控交換機，突破了GSM全套移動通信設(shè)備，突破了光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等等，均是受益于壓強原則。
2、針尖戰(zhàn)略
2014年，任正非提出，要把握客戶真正需求，就要堅持主航道的“針尖戰(zhàn)略”。即集中精力，集中人才，集中資金，投入到鉆研某一個重點，方向上面，直到精通，透徹。只有這樣，才能做到在該領(lǐng)域內(nèi)，比別人更好，更強，占領(lǐng)主要地位。這很關(guān)鍵。
3、力出一孔
華為從最高層到所有的骨干員工層的收入，均只能來源于華為的工資，獎勵，分紅等等，不允許有其他的額外收入，這也直接或間接的防止了華為在各層級之間的個人謀利，通過一些私人的關(guān)系掏空集體利益的可能性。只有力出一孔，利出一孔，才能成就一個企業(yè)的成功。
二、向華為學(xué)習(xí)企業(yè)文化：奮斗者文化，墊子文化，批判文化，苦難輝煌
南方略咨詢認為，在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化的并不多，而華為就是其中之一，企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。任正非在《致新員工書》中寫道：“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個企業(yè)文化粘合全體員工團結(jié)合作，走群體奮斗的道路，有了這個平臺，你的聰明才智方能很好的發(fā)揮，并有所成就。沒有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會?！?/span>
1、以客戶為中心
正如華為總栽任正非先生所言：我們沒有商道，我們就是以客戶為中心，讓客戶高興，把錢給我。為客戶提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價值評價的標(biāo)尺，成就客戶就是成就我們自己。
2、以奮斗者為本
華為的成長來自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。華為的價值分配理念強調(diào)以奮斗者為本，導(dǎo)向隊伍的奮斗和沖鋒。
3、堅持自我批判
孔子云：“吾日三省吾身”，華為很好的傳承了這一點古訓(xùn)，華為講究員工要時時尋找問題，從自身的問題的角度出發(fā)，時時刻刻有自我批判，自我反思的精神，而不是苛責(zé)他人。華為在每周的例會上，都會有這樣一個環(huán)節(jié)，這不僅是個人的提升，加在一起，更是整個團隊，整個華為的巨大升華。
4、長期艱苦奮斗
華為的分配理念許諾決不讓”雷鋒“吃苦，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?。?dāng)員工接受這個假設(shè)去奮斗并一再得到驗證時，這個假設(shè)就轉(zhuǎn)化為一種信念，使勞動者長期堅持艱苦奮斗，這也正是華為能夠留住人才，不讓人才流失的資本。這也就形成了我們通常所謂的價值觀和企業(yè)文化。
5、擁有狼性精神
”狼性“是華為企業(yè)文化的另外一種體現(xiàn)形式。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓的頑強，奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗，由華為的成功之道可以提煉出，一個企業(yè)想要做大做強，要不斷地激勵企業(yè)地管理者，干部，甚至員工擁有”狼性“精神，嗅覺敏銳，團結(jié)協(xié)作，不顧一切的捕捉機會，擴張領(lǐng)域。
三、向華為學(xué)習(xí)經(jīng)營理念：以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值
在記者發(fā)布會上記者問：“市面上有很多書寫華為管理，您認為華為存在管理秘籍嗎？”任正非是這么回答到的：“其實華為沒有哲學(xué)，我本人也不學(xué)哲學(xué)，我認為華為所有的哲學(xué)就是以客戶為中心，就是為客戶創(chuàng)造價值。”接下來我們就從深層來挖掘一下這句經(jīng)營理念的精髓。
我們知道，一個企業(yè)的立身之本，最終是要為客戶創(chuàng)造價值，華為深刻地理解了這句話并踐行。華為在以客戶為中心的推行上，堅持強調(diào)員工的奮斗精神，以產(chǎn)品和服務(wù)牽引著客戶，華為以客戶為中心2.0落地的五個步驟中，其中之一就是構(gòu)建創(chuàng)造客戶價值。華為深知在當(dāng)前市場趨于飽和的情況下，華為急需創(chuàng)新，而以客戶需求為導(dǎo)向，能為客戶創(chuàng)造價值的創(chuàng)新才是真正意義上的創(chuàng)新。為什么一個企業(yè)做不大，難以生存，其中一個很重要的原因就是因為這些企業(yè)離客戶太遠，總是自以為，以自我為中心。因為離客戶太遠，所以這些企業(yè)不理解客戶的痛點，不了解客戶的需求，而真正能摒棄這些詬病的方法，就是以客戶為中心，調(diào)研客戶的痛點，分析客戶的短期需求，長期需求，并針對客戶痛點進行專業(yè)化，定制化的方案，唯有如此才能讓一個企業(yè)變成一個富有創(chuàng)造力的企業(yè)。對一個企業(yè)而言，生存危機意識是驅(qū)動企業(yè)成長的重要要素，華為要求管理者能夠基于客戶的視角去做判斷，做下一步的工作，只有真正與客戶在一起，企業(yè)的行動才會具有價值，在為客戶創(chuàng)造價值的同時，是對自己企業(yè)的提升，亦是為自己創(chuàng)造價值。
四、向華為學(xué)習(xí)人才與機制：愛才如命，人才戰(zhàn)略，讓有業(yè)績和貢獻的人先富起來
華為的組織哲學(xué)：價值創(chuàng)造，價值分享，共有共享，保護每一個貢獻者的合理利益，以至形成一個集群。妥協(xié)要求華為的管理者能夠大方的寬恕下屬，一位流水線員工，每天的工作是跟機器打交道，領(lǐng)導(dǎo)要對他寬容，才能不會影響他的正常工作。如果領(lǐng)導(dǎo)能夠容忍人與人之間的差異，順從大多數(shù)人，就會使這個團隊更加團結(jié)，更有凝聚力。
1、價值創(chuàng)造
首先，華為清楚地認識到，是勞動、知識、企業(yè)家和資本才能共同創(chuàng)造華為公司的全部價值，華為公司的R&D人員大約占40%，市場營銷人員占到35%，而真正的生產(chǎn)人員只占大約15%，在作業(yè)線上完成作業(yè)功能的人只占到10%不到，在這種情況下，知識和企業(yè)家在價值創(chuàng)造中的地位不言而喻，是一個不可缺少的部分，而價值創(chuàng)造的來源一定離不開客戶，只有客戶成功，才有華為的成功
如何才能創(chuàng)造有用的價值呢，華為要求以管理為首位，技術(shù)為其次，兩者相得益彰，所謂適合的管理，即在組織，流程，IT，等方方面面建設(shè)合適市場需求及客戶需求的管理體系。任正非提到：“什么東西都是可以買來的，唯獨管理是買不來的，融入管理可以以肉眼可見的速度改變一個企業(yè)。”沒有管理，人才、技術(shù)、資金就形不成合力，沒有管理，服務(wù)就失去了方向。要知道一個道理，沒有一流的管理，那么再領(lǐng)先的技術(shù)也會退化。
只有擺脫了對技術(shù)的依賴，擺脫了對資本的依賴，擺脫了對人才的依賴，加上適合有效的管理，才能使技術(shù)，人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。
2、價值評價
價值評價是對員工為客戶，對公司創(chuàng)造出來的價值和貢獻進行評價，價值評價的任務(wù)是建立其企業(yè)的公平公正。首先需要明確的是，價值評價的這個系統(tǒng)必須要合理，是十分客觀的。其次，價值評級啊系統(tǒng)的價值觀必須是積極向上，蓬勃發(fā)展的。
價值評級系統(tǒng)的關(guān)鍵是如何在短期貢獻，和長期貢獻之間的衡量達到一個標(biāo)準(zhǔn)，華為便找到了一個度量長期貢獻，過程貢獻，短期貢獻的方法，即以責(zé)任為結(jié)果的正向考績?yōu)橹?，又抓關(guān)鍵事件的逆向考事，由此，華為兼顧了結(jié)果和過程，短期和長期以及度量和評價。這種方法尤其適合考核中、高級干部，培養(yǎng)優(yōu)秀的干部人才。
3、價值分配
華為在價值分配上，十分講究合理二字，具體表現(xiàn)為以下幾點：向奮斗者，貢獻者傾斜，不讓“雷鋒”吃虧，保障企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，促進組織的均衡發(fā)展，防止高工資、高福利對企業(yè)的危險，可以說，華為在價值分配上的正確做法，留住了大量稀缺人才，讓人才愿意為華為肝腦涂地的工作，為華為付出。
華為正確地處理好了按勞分配和按資分配的關(guān)系，這是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。同時，華為的工資層級十分嚴(yán)密嚴(yán)謹(jǐn)，“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”，但是在獎金的分配上，打破了平衡，向著高績效的人才傾斜。
五、向華為學(xué)習(xí)營銷與國際化戰(zhàn)略：飽和攻擊，最好的防守就是進攻，讓80%的菜鳥也變成將軍
1、高效組織
華為實際的組織發(fā)展工作內(nèi)容，簡而言之，一個叫“ 專業(yè)分工”，另一個叫“ 基于分工后的相互合作”。何為專業(yè)分工呢，看似簡單卻蘊含著大道理，它要求每一個組織在其領(lǐng)域內(nèi)要把屬于這個組織的事情做的更加透徹，深入，效率要更高，比別人要做的更好，每一個組織都由一個或幾個及其專業(yè)的人士來帶領(lǐng)，帶著他們的整個團隊一起前進，讓他們相互的高效地合作，產(chǎn)生相當(dāng)?shù)膽?zhàn)斗力，讓所有人都擁有共同的使命感，愿景，價值觀等等，當(dāng)整個團隊心齊的時候，這個團隊就會所向披靡，十分高效。
華為組織穩(wěn)固的原因之一也是因為其形成了十分穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)：管理幅度，管理層級，職位晉升，職位體系，薪酬等等都十分完善，在這種情況下，華為的組織很難因為一點小小的因素而瓦解，變得十分牢固，這樣，又能夠再一次的保證了華為各個組織，各個層級之間的穩(wěn)定性，高效性。
2、鐵三角模式
什么是華為的核心競爭力？華為給出了答案，“鐵三角組織作戰(zhàn)”模式，隨著企業(yè)的快速發(fā)展壯大，華為在全球電信市場獲得的大型項目越來越多，客戶需求愈發(fā)復(fù)雜和多樣，需要全方位滿足客戶需求、提供全面解決方案鐵三角由客戶經(jīng)理AR、解決方案經(jīng)理SR以及交付經(jīng)理FR組成。
“鐵三角模式“在全公司推廣并完善，其精髓就在于奪取市場機會（為客戶創(chuàng)造價值），打破功能壁壘，形成了以項目為中心的海外團隊運營模式。
客戶經(jīng)理AR是相關(guān)客戶/項目(群)鐵三角運作、整體規(guī)劃、客戶平臺建設(shè)、整體客戶滿意度、經(jīng)營指標(biāo)的達成、市場競爭的第一責(zé)任人。
解決方案經(jīng)理SR是客戶/項目(群)整體產(chǎn)品品牌和解決方案的第一責(zé)任人，從解決方案角度來幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功，對客戶群解決方案的業(yè)務(wù)目標(biāo)負責(zé)。
交付經(jīng)理FR是客戶/項目(群)整體交付與服務(wù)的第一責(zé)任人。
3、LTC業(yè)務(wù)流程
華為在短暫的成功后，仍然需要對自身體質(zhì)，流程管理系統(tǒng)進行更新，才能跟得上自己的步伐。借鑒了業(yè)界領(lǐng)先的實踐，總結(jié)自身流程運作管理后，整理出一套全球流程管理的規(guī)則和制度。LTC（ｌｅａｄ ｔｏ?。悖幔螅瑁┚褪沁@樣一個基于流程建設(shè)的管理體系，它不僅僅是一個運營系統(tǒng)，也是一個業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)。LTC從線索一直到匯款，端到端的貫穿著整個華為運作的主要業(yè)務(wù)，是公司級別面向客戶的主業(yè)務(wù)的流程之一。TCL流程是從營銷視角建立的 “發(fā)現(xiàn)銷售線索-培育線索-將線索轉(zhuǎn)化為訂單-管理訂單執(zhí)行/匯款”，端到端的流程。需要注意的是，LTC流程絕不是簡單的流程優(yōu)化，也是從客戶視角出發(fā)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)。一般流程為先理解梳理客戶的業(yè)務(wù)流程并再造銷售流程，并且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到該流程當(dāng)中，同時還會組織很多場銷售能力賦能培訓(xùn)，提供相應(yīng)的工具和模板，這樣便可以使得企業(yè)獲得的不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售流程，而是整個銷售體系的升級。
4、國際化市場拓展
開放要求一個企業(yè)懂得博采眾長，融會貫通。學(xué)會拓展自己的眼界，放眼全世界，拓展國際化市場。時間回溯到2002年，國內(nèi)市場幾乎趨于飽和，各大企業(yè)在市場上正面爭鋒，從財務(wù)數(shù)據(jù)上顯示，華為在歷史上首次出現(xiàn)了負增長，任正非苦心思考著如何才能夠在這種情況下走出困境，他明白，如果三至五年內(nèi)建立不起國際化的隊伍，突破國際化市場，那么中國市場一旦完全飽和，華為只能是籠中獸，坐以待斃。任正非當(dāng)時立馬寫了一篇慷慨激昂的文章《雄赳赳氣昂昂，跨過太平洋》就這樣，華為國際化市場拓展之路便開始了。
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