一、解碼BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略
BLM模型(Business Leadership Model)即業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型,也譯為業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，是指是一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。前者是用它來提升中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，后者是把它看作戰(zhàn)略策劃工具。通過公司的戰(zhàn)略以及執(zhí)行的環(huán)節(jié)，找到現(xiàn)狀與期望之間的差距。這套方法論是IBM在2003年的時(shí)候，和美國某商學(xué)院一起研發(fā)的。后來，這個(gè)方法論成為IBM公司全球從公司層面到各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同使用的統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。
在咨詢行業(yè)，IBM的BLM模型,可以和著名的波士頓矩陣、SWOT分析以及邁克波特的五力模型相提并論,是企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺(tái)。BLM模型從市場(chǎng)分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力等九個(gè)方面,協(xié)助管理層進(jìn)行經(jīng)常性的戰(zhàn)略制定、調(diào)整及執(zhí)行跟蹤。
BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型示意圖
BLM來源于管理戰(zhàn)略管理領(lǐng)域（美世VDBD戰(zhàn)略模型）和組織行為學(xué)領(lǐng)域（納德爾圖斯曼（Nadle-Tushman）的組織變革模型）中的倆個(gè)模型。模型所倡導(dǎo)的戰(zhàn)略制定過程,是“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)和主導(dǎo)的、結(jié)構(gòu)化和紀(jì)律性的、基于事實(shí)基礎(chǔ)的對(duì)話和協(xié)作過程”。
戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對(duì)現(xiàn)狀和期望業(yè)績(jī)之間差距的一種感知。 業(yè)績(jī)差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述； 機(jī)會(huì)差距 是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的量化的評(píng)估。業(yè)績(jī)差距常?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補(bǔ)，并且不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。填補(bǔ)一個(gè)機(jī)會(huì)差距卻需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。
BLM模型分為四部分，最上面是領(lǐng)導(dǎo)力，公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底在內(nèi)部是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力來驅(qū)動(dòng)。最下面是企業(yè)價(jià)值觀，這是底盤。中間的兩部分被稱為戰(zhàn)略和執(zhí)行，好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，還要有非常強(qiáng)的執(zhí)行，沒有好的執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略也會(huì)落空。
二、業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行
在戰(zhàn)略制定方面需要考慮下列要素：
戰(zhàn)略意圖：組織機(jī)構(gòu)的方向和最終目標(biāo)，與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致。
市場(chǎng)洞察力：了解客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)向、技術(shù)的發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)狀況以找到機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，目標(biāo)是：解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生什么以及這些改變對(duì)公司來說意味什么。
創(chuàng)新焦點(diǎn)：進(jìn)行與市場(chǎng)同步的探索與實(shí)驗(yàn)。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點(diǎn)和深入市場(chǎng)的實(shí)驗(yàn)探索新想法，謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和處理資源，以應(yīng)對(duì)行業(yè)的變化。
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：對(duì)外部的深入理解，為利用內(nèi)部能力和戰(zhàn)略控制點(diǎn)探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)涉及五要素：選擇客戶、價(jià)值主張、價(jià)值獲取、活動(dòng)范圍和戰(zhàn)略控制。
關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系：滿足業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和它的價(jià)值主張的要求所必須的行動(dòng)。哪些任務(wù)是由我們來完成的，哪些任務(wù)可以由價(jià)值網(wǎng)中我們的合作伙伴完成的？組織間的相互依賴關(guān)系是有效的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ) 。
正式組織：為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，包括人員單位的大小和角色、管理與考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動(dòng)的物理位置，以便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵(lì)個(gè)人和集體去完成團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù)
人才：人力資源的特點(diǎn)、能力以及競(jìng)爭(zhēng)力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動(dòng)力和行動(dòng)來實(shí)施關(guān)鍵任務(wù)。
氛圍與文化：創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵(lì)員工完成關(guān)鍵任務(wù)，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績(jī)，使得他們更加努力，并在危急時(shí)刻鼓舞他們
三、業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略的黃金準(zhǔn)則
BLM認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行部分包括八個(gè)相互影響、相互作用的方面，分別是戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、氛圍與文化、人才和正式組織等。
第一，戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點(diǎn)，同時(shí)按照業(yè)界廣泛采用的SMART原則，設(shè)立一組相應(yīng)的具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標(biāo)的表達(dá)，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。
第二，市場(chǎng)洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度，其目的是為了清晰地知道未來的機(jī)遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)，理解和解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生著什么，以及對(duì)公司未來的影響。
第三，把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點(diǎn)，其目的是為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗(yàn)。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場(chǎng)進(jìn)行同步的探索和實(shí)驗(yàn)，而不是獨(dú)立于市場(chǎng)之外的閉門造車。
第四，戰(zhàn)略思考要?dú)w結(jié)到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中。即要判斷如何利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。好的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要回答兩個(gè)基本的問題：新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能否建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上;否則，能否獲得所需要的新能力。
第五，關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)定統(tǒng)領(lǐng)執(zhí)行的細(xì)節(jié)。關(guān)鍵任務(wù)是聯(lián)接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點(diǎn)，給出了執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)事項(xiàng)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并對(duì)企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。
第六，正式組織是執(zhí)行的保障。在展開新業(yè)務(wù)的時(shí)候，一定要舍得投入人力和資源。同時(shí)要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標(biāo)準(zhǔn)。其中包括：組織和人員單位的規(guī)模、角色定位，獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)系統(tǒng)、評(píng)價(jià)系統(tǒng)，人員的職業(yè)規(guī)劃、技能要求，活動(dòng)的范圍，物理位置等。
第七，人才要有相應(yīng)的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行。包括技能的描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵(lì)和保留人才的措施。
第八，氛圍與文化。常見的管理風(fēng)格包括強(qiáng)制式、身先士卒式、教練式和授權(quán)式，在知識(shí)密集型經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開放、授權(quán)、共享的氛圍和文化。
四、華為應(yīng)用BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)入全球無人區(qū)
2005年華為與IBM合作時(shí)，發(fā)現(xiàn)IBM的BLM工具可以彌補(bǔ)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略落地的缺失，促進(jìn)業(yè)務(wù)和人力資源戰(zhàn)略的有效連接，于是將BLM引入到研發(fā)并推廣。如何保證業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略從制定到落地？BLM核心在于戰(zhàn)略制定后通過組織、人才、氛圍來支撐戰(zhàn)略的成功。以前華為制定戰(zhàn)略的時(shí)候，人力資源是不被邀請(qǐng)的。唯一參與的是，有時(shí)候在業(yè)務(wù)扎虐里需要補(bǔ)充1-2也人力資源規(guī)劃，也就是，HR來填空就行了。在運(yùn)用BLM模型之后，在扎虐執(zhí)行緩解，HRBP是引導(dǎo)員，成為主力。比如業(yè)務(wù)部門做80X規(guī)劃的時(shí)候，就有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人才資源戰(zhàn)略倆個(gè)部分，并形成了例行的機(jī)制，在各部門推行。人力資源和業(yè)務(wù)管理不再是平行的倆條線，HR不在可有可無。
華為的成功首先是戰(zhàn)略的成功。華為公司能夠不斷抓住行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)并取得成功，其原因是什么呢？可以大致總結(jié)為兩個(gè)方面的內(nèi)容:第一是做正確的事,依賴于強(qiáng)大的戰(zhàn)略規(guī)劃能力;第二是把事做正確,以符合業(yè)務(wù)發(fā)展的流程與組織作為保障，
華為通過向IBM學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理方法BLM (Business Leadership Model),首先是把戰(zhàn)略選擇正確。通信技術(shù)發(fā)展得非常快,一旦踩錯(cuò)節(jié)點(diǎn),公司就很危險(xiǎn)。2009年初,曾經(jīng)排名全球前三的通信設(shè)備制造業(yè)巨頭--北電網(wǎng)絡(luò)公司宣告破產(chǎn),給世界通信設(shè)備制造業(yè)的發(fā)展敲響了警鐘?？v觀北電網(wǎng)絡(luò)公司的發(fā)展歷程,公司內(nèi)部管理模式的混亂,尤其是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的盲目,可以說是導(dǎo)致其破產(chǎn)的最根本原因。
華為公司在成長(zhǎng)過程中幾個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略調(diào)整的節(jié)點(diǎn)上,基本上都及時(shí)選擇了正確的戰(zhàn)略方向：中國從縱橫制電話交換機(jī)升級(jí)到程控交換機(jī)的時(shí)候,華為做了C&cO8萬門程控交換機(jī),從農(nóng)村包圍城市；傳統(tǒng)程控交換機(jī)切換到下一代交換機(jī)(NCN: Next-generation Nerwork),從農(nóng)村全面走向城市。移動(dòng)通信從第二代轉(zhuǎn)向第三代, IP與寬帶；產(chǎn)品向解決方案轉(zhuǎn)型、服務(wù)。華為通過5年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃,時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)變化,確保了成功轉(zhuǎn)型；華為的5年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃其實(shí)是一個(gè)體系,是在產(chǎn)業(yè)、區(qū)域、客戶群三個(gè)層面分別進(jìn)行各自的5年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃,而且相互之間為互鎖關(guān)系,以此來管理華為全球170個(gè)國家和地區(qū)的19萬名員工,以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)。
5年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃保證了華為的大方向,同時(shí)短期不會(huì)跑偏,比如在5年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃和當(dāng)年業(yè)務(wù)規(guī)劃對(duì)鎖的方法論下,華為當(dāng)年沒有加入小靈通的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),持續(xù)投入資源到3G移動(dòng)通信,終于取得在3G移動(dòng)通信上的技術(shù)、市場(chǎng)全面領(lǐng)先地位。在5年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃中,對(duì)未來的判斷通常會(huì)落實(shí)到幾個(gè)場(chǎng)景里,然后對(duì)每個(gè)場(chǎng)景再組織專題研討會(huì)。
華為認(rèn)為在BLM這個(gè)模型中，領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價(jià)值觀則是基礎(chǔ)，是所有戰(zhàn)略決策與執(zhí)行步驟的基本準(zhǔn)則。
五、企業(yè)如果導(dǎo)入BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略
第一步：理解并確認(rèn)業(yè)務(wù)重點(diǎn)。制定學(xué)習(xí)經(jīng)理與各個(gè)業(yè)務(wù)單元一起工作。學(xué)習(xí)經(jīng)理要理解業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略，其典型的資源包括：戰(zhàn)略文檔、市場(chǎng)信息、預(yù)算和業(yè)務(wù)計(jì)劃。把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖，并且為客戶講解如何利用培訓(xùn)提升戰(zhàn)略。學(xué)習(xí)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理計(jì)劃流程，確定學(xué)習(xí)方案并協(xié)調(diào)各個(gè)方案的開發(fā)和實(shí)施。通過這些工作，學(xué)習(xí)經(jīng)理與業(yè)務(wù)單元真正形成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
第二步：將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖。根據(jù)調(diào)研和溝通，學(xué)習(xí)經(jīng)理先制定出事業(yè)部戰(zhàn)略圖的初稿。初稿列出了具體問題、目標(biāo)和戰(zhàn)略主題。然后通過一系列高管訪談，再由學(xué)習(xí)經(jīng)理確定戰(zhàn)略圖。訪談?dòng)兄谡页鰧W(xué)習(xí)項(xiàng)目必須關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，一個(gè)有效的戰(zhàn)略圖就產(chǎn)生了。
第三步：確定業(yè)務(wù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)和目標(biāo)值從戰(zhàn)略圖中衍生出來。學(xué)習(xí)經(jīng)理利用這個(gè)過程去指導(dǎo)他的客戶如何鏈接無形資產(chǎn)和有形業(yè)務(wù)結(jié)果。
第四步：確定并對(duì)學(xué)習(xí)方案進(jìn)行優(yōu)先排序。這個(gè)計(jì)劃過程的終點(diǎn)就是開發(fā)一系列學(xué)習(xí)解決方案來支持戰(zhàn)略。每一個(gè)項(xiàng)目在事業(yè)部里都有相應(yīng)的支持人。超出學(xué)習(xí)領(lǐng)域之外的解決方案（如氛圍、激勵(lì)）也會(huì)整理出來，隨后會(huì)在人力資源部和一線經(jīng)理之間進(jìn)行討論。 開發(fā)和實(shí)施每個(gè)潛在解決方案的成本也隨之確定下來。然后根據(jù)對(duì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)的預(yù)期影響將各項(xiàng)目的投資進(jìn)行排序。這份清單為事業(yè)部的支持計(jì)劃建設(shè)提供了最終的輸入信息。
第五步：制定并實(shí)施戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)計(jì)劃。步驟一到四進(jìn)行的業(yè)務(wù)分析和計(jì)劃最后融入事業(yè)部的戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)計(jì)劃。實(shí)施方案所需的資金也獲得了。支持計(jì)劃實(shí)施的溝通方案制定出來了，同時(shí)對(duì)計(jì)劃實(shí)施的一套評(píng)價(jià)、報(bào)告和回顧流程也開發(fā)出來了。協(xié)同效應(yīng)建立以后，必須作為一個(gè)持續(xù)的流程來加以管理，而不僅僅只停留在戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡。支持單元有效的協(xié)同流程包括以下幾個(gè)部分：
? 關(guān)系經(jīng)理：來自于支持單元，負(fù)責(zé)整體的協(xié)同
? 整合的計(jì)劃流程：由支持單元參與制定，確定本單元對(duì)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的支持角色
? 服務(wù)協(xié)議：確定支持單元的交付成果、服務(wù)內(nèi)容和成本，包括行動(dòng)方案負(fù)責(zé)人，確保全面戰(zhàn)略化服務(wù)中的每個(gè)行動(dòng)方案都得到有效實(shí)施，并交付給了內(nèi)部客戶-業(yè)務(wù)單元
? 基于服務(wù)協(xié)議的內(nèi)部客戶反饋研討會(huì)
? 成本和收益評(píng)估：以驗(yàn)證支持單元的貢獻(xiàn)
通過戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡的運(yùn)用，IBM現(xiàn)在的學(xué)習(xí)投資與業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“一目了然”式的協(xié)同。這種方法使IBM不同部門的協(xié)同產(chǎn)生了實(shí)質(zhì)性的區(qū)別。
南方略公司在給客戶導(dǎo)入業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，要求客戶還必須掌握戰(zhàn)略管理的流程框架DSTE（Develop Strategy To Execution），從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）流程（從管理體系角度，即企業(yè)SP/BP戰(zhàn)略管理體系)，包括四大步驟，形成了企業(yè)的“戰(zhàn)略與運(yùn)營流”，分別是戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控、戰(zhàn)略評(píng)估，是一個(gè)不斷動(dòng)態(tài)循環(huán)迭代的過程。
DSTE戰(zhàn)略管理流程框架圖
DSTE流程實(shí)現(xiàn)了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的滾動(dòng)迭代過程，把企業(yè)原來相對(duì)松散、割裂的戰(zhàn)略管理活動(dòng)集中起來，形成一個(gè)有機(jī)的整體。DSTE“戰(zhàn)略管理流”是管理的“IPD”流程，其把各職能部門（戰(zhàn)略、HR、財(cái)經(jīng)、經(jīng)營、質(zhì)量等）的管理活動(dòng)實(shí)現(xiàn)了有機(jī)的集成與協(xié)同。
戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）和年度商業(yè)計(jì)劃（BP）是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行的重要組成部分：
SP是Strategic·Planning的縮寫，戰(zhàn)略規(guī)劃是指對(duì)重大的、全局性的、基本的、未來的目標(biāo)、方針、任務(wù)的謀劃。是一個(gè)過程，因此具有投入，活動(dòng)，產(chǎn)出和成果。像所有過程一樣，此過程也有約束條件。它可以是正式的或非正式的，并且通常是迭代的，在整個(gè)過程中都有反饋循環(huán)。該過程的某些元素可能是連續(xù)的，而其他元素可能會(huì)作為離散項(xiàng)目執(zhí)行，并在一個(gè)期間內(nèi)有明確的開始和結(jié)束。
BP是Annual·Business·Plan的縮寫，即年度商業(yè)計(jì)劃，時(shí)間跨度為下一個(gè)財(cái)務(wù)年度
?。╔X的財(cái)年與自然年相同），各部門的BP包含了過去一年各部門的總體運(yùn)營情況、未來一年各部門的目標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算、產(chǎn)品策略、區(qū)域銷售策略、客戶拓展策略、服務(wù)策略、品牌策略、交付策略等內(nèi)容，是跨度為一年的地區(qū)作戰(zhàn)方案。
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