企業(yè)文化已被越來越多的企業(yè)所重視。事實上，有很多人并沒了解它真正的含義，還存在許多誤解，認(rèn)為企業(yè)文化非常虛?？傮w而言，大概有以下八個方面：
　　誤解一、企業(yè)文化是權(quán)宜之計
　　我曾在某企業(yè)的高級管理培訓(xùn)課堂上，對其企業(yè)文化方面談了自己的看法和構(gòu)想。這個構(gòu)想大家都很認(rèn)同，老板也特別感興趣。課后，該老板對我說：“企業(yè)文化真是好東西，我們公司也要有企業(yè)文化。請你幫我在兩周內(nèi)把企業(yè)文化弄好，交給我?！边@使得我哭笑不得。因為，他們認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)面臨任何問題的權(quán)宜之計。
　　其實，企業(yè)文化不是權(quán)宜之計，往往企業(yè)戰(zhàn)略才是。大陸航空原CEO貝紳在接管瀕臨破產(chǎn)的大陸航空時，做出了一項很重要的決策：停掉不賺錢的航線。這種做法就是企業(yè)文化在營運(yùn)上的策略改變。不久，大陸航空便開始賺錢。像這種戰(zhàn)略手段，就能使航空公司再度走上成功大道。
　　誤解二：企業(yè)文化跟戰(zhàn)略沒關(guān)系
　　身為企業(yè)領(lǐng)袖，貝紳并未忽視企業(yè)文化的塑造。例如，在重新著手制定公司的航線架構(gòu)時，他也制訂一項全體員工都適合的紅利方案：如果在所有航空公司飛機(jī)準(zhǔn)時到站的排名表上，大陸航空進(jìn)入了前三名，每位員工當(dāng)月就有50美元的紅利。這個方案可說是一種企業(yè)文化的信號，每位員工都非常清楚，而且也能圍繞這個目標(biāo)做事。
　　很快，這些被激勵的員工，都盡全力確保每個月能賺到這筆紅利，從而在企業(yè)內(nèi)部形成良性的循環(huán)效應(yīng)。大陸航空通過此方案不但可以確保航班能準(zhǔn)時到站，而且還作為企業(yè)管理的輔助策略，該公司準(zhǔn)時到站的服務(wù)也變成了讓乘客難以抗拒的誘惑。不過，員工所表現(xiàn)出來行為是企業(yè)文化的表現(xiàn)，而不是戰(zhàn)略。大陸航空的策略就是找出方法，讓員工在乘客所關(guān)心的事情上投入心思和精力。
這些策略和文化行動的組合運(yùn)用，存在著一個很重要的事實：在執(zhí)行上，文化（人們根深蒂固的行為模式）和策略（有效競爭的構(gòu)想）是不可分的。如果文化改變比較緩慢，而要讓策略迅速成功實現(xiàn)的話，就得要利用文化這種慣性。企業(yè)需要引導(dǎo)員工把精力投入到所想采取的行動中。如果企業(yè)的某項策略要求員工去做違背人情的事，或去做毫不相關(guān)的事，那么這項策略注定要失敗。
　　策略指的是新構(gòu)想或權(quán)宜之計，然而文化指的卻是緩慢的改變，兩者之間有相當(dāng)密切的關(guān)系，像貝紳這樣優(yōu)秀的策略家，就了解這種關(guān)系，因此他可以先采用與企業(yè)文化優(yōu)勢為主的策略。我們可能從來不知道，其他策略家失敗的原因就是忽視策略與文化間的這種關(guān)系。他們想出了極佳的策略手段，卻在現(xiàn)實世界中慘遭失敗。由于這些策略跟既有的企業(yè)文化現(xiàn)實面相矛盾，當(dāng)然發(fā)揮不出功效。因此，企業(yè)組織柔性的一面（企業(yè)的無形事物，比如說文化），應(yīng)與企業(yè)專注數(shù)字和財務(wù)等策略層面互相協(xié)調(diào)、通力合作。
　　誤解三：企業(yè)文化抗拒一切改變
　　企業(yè)在落實一些新提案時，一旦出現(xiàn)問題，習(xí)慣的反應(yīng)就是把一切都怪罪到企業(yè)文化上：既然問題不能怪到經(jīng)理人或是聰明的提案上，那么，還有什么比拿企業(yè)文化來做替罪羊更好的呢？
　　企業(yè)文化是企業(yè)里大多數(shù)人心聲的反映，它呈現(xiàn)出大家對事情判斷和企業(yè)未來方向的深層欲望?；谶@點(diǎn)，只要改變支持企業(yè)傳統(tǒng)，企業(yè)文化就能因改變而成長。更新更好的做事方法、市場上的新策略、新辦公室、新工廠和新裝飾，若是受到企業(yè)文化所喜愛，就表示一切都運(yùn)轉(zhuǎn)得很順利。企業(yè)文化經(jīng)常在順應(yīng)周圍的改變，如果順應(yīng)不暢，這就是一種警訊，因為企業(yè)文化跟不上改變。當(dāng)企業(yè)長久以來的核心價值，或廣為大家所接受的儀式或慣例受到危險時，企業(yè)文化就會抗拒改變。因為一股歷史力量在背后支持企業(yè)文化，才讓它能抗拒改變，這時大家心里不免會想：我們真的得采取這項改變嗎？
　　誤解四：企業(yè)可管理文化的改變
　　企業(yè)文化只有在需要改變以及準(zhǔn)備好做改變時，才會有所改變。當(dāng)企業(yè)所有的人認(rèn)同這個世界“唯一不變的就只有變”，并要使企業(yè)存活下去時，企業(yè)文化才會有所改變，而且應(yīng)趕緊順應(yīng)這些改變。不過，大幅度地改變企業(yè)文化，卻是一個既麻煩又痛苦的過程。企業(yè)得花上一段時間，才能適應(yīng)世界新的變化，所以他們也得要跟著改變這個事實。由于大家早已對原先的文化方式和慣例相當(dāng)依賴，那么這種過程必定是充滿困難嗎？所以在采取改變措施前，必須先放棄舊有的過去。具人情味的文化，就能提供過渡時期的儀式，幫個人和全體忘掉過去，往更有希望的未來前進(jìn)。因此，文化的改變需要注意文化變遷的過程。
　　一年多前，我接受一家大型企業(yè)的邀請去協(xié)助“管理其企業(yè)文化”，當(dāng)時，那家企業(yè)剛經(jīng)過一場重要的改組和一次人員精簡。在該企業(yè)一些精神飽滿而又很有天賦的小組人員的協(xié)助下，他們開展活動，讓面對顧客的第一線人員可以直接與資深管理階層溝通。他們在該企業(yè)發(fā)行簡訊，讓全體員工都了解到企業(yè)重組以及企業(yè)文化的重要性。他們向該企業(yè)建議，資深管理階層可在文化變遷上扮演管理者的角色。
　　當(dāng)時，他們在這項企業(yè)文化變遷的過程中得到許多樂趣和優(yōu)厚的報酬。除此之外沒有別有收獲。我們當(dāng)時想要影響的人只是光說不練，讓我們?nèi)プ鲆恍┐朗?。我也只能祝他們更有?quán)力。當(dāng)時，這些人正努力要了解改變的意義及如何因應(yīng)改變。我們企圖要管理這項文化變遷的過程，雖然這么做并無害，但充其量不過是讓人分心，無法注意主要的工作。
　　誤解五：領(lǐng)導(dǎo)人是樹立企業(yè)文化的關(guān)鍵
　　大家在說到企業(yè)文化力方面的故事時，必定會引用一些知名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)英雄為例。這是因為大家能馬上想到這些企業(yè)，且對這些人的名字也非常熟悉。事實上，不論公司大小，每家公司都有自己的文化特質(zhì)。這些文化型態(tài)和慣例，是由當(dāng)時創(chuàng)始人和現(xiàn)在管理者一點(diǎn)一滴灌輸并強(qiáng)化而成的。如果企業(yè)文化強(qiáng)而有力，那是因為每天在企業(yè)內(nèi)部的無名英雄，對企業(yè)創(chuàng)始人所提倡的遠(yuǎn)景的價值觀和信念，都愿意配合。這些遠(yuǎn)景曾是創(chuàng)始人為了建立企業(yè)，迎合員工需求，并追求企業(yè)利益而訂定的。這些遠(yuǎn)景特別專注在建立一家能長期繁榮發(fā)展的企業(yè)。由于數(shù)以百計或千計的員工，都認(rèn)同企業(yè)創(chuàng)始人的遠(yuǎn)景，因此他們會更加努力地實現(xiàn)企業(yè)的夢想，這時一股強(qiáng)有力的企業(yè)文化就儼然呈現(xiàn)。員工的努力為企業(yè)文化助推，讓全體員工都以企業(yè)為重。如此一來，企業(yè)就成為眾人深愛的組織。
　　因此，要建立有凝聚力的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)人就得要做很多的事。要知道，公司要成功實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，單靠領(lǐng)導(dǎo)人一個人是肯定不行的，領(lǐng)導(dǎo)人得塑造出一個讓各層級員工都能為之奮斗的工作環(huán)境。另外，領(lǐng)導(dǎo)人也要在關(guān)鍵時刻挺身奮戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)人得關(guān)心那些能讓企業(yè)成功的細(xì)節(jié)，努力讓大家以企業(yè)的成就為榮，而不光只是讓大家因為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動變得更富足。領(lǐng)導(dǎo)人還得知道，優(yōu)秀的經(jīng)理人若認(rèn)真盡責(zé)，就需要充分發(fā)揮影響力。
　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力并沒有什么神奇。當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)人物成功時，別人景仰他的成功，并努力要模仿他。領(lǐng)導(dǎo)人物是建立強(qiáng)有力文化的關(guān)鍵所在，但領(lǐng)導(dǎo)人未必都是帶著改變世界使命的奇才，普通的領(lǐng)導(dǎo)人加上公司上下優(yōu)秀的管理階層，也就是創(chuàng)造出不可思議的力量。
　　誤解六：強(qiáng)有力的企業(yè)文化具有完全統(tǒng)一的特性
　　對外人來說，在接觸某些知名企業(yè)的文化后，當(dāng)然會覺得這些文化都具有劃一性。像IBM公司這種文化強(qiáng)有力的企業(yè)典范，當(dāng)然就符合這種說法。不過，任何主張文化優(yōu)勢有統(tǒng)一性的說法，都是不正確的。在只有特定一致的行為模式才能保證企業(yè)未來能成功的產(chǎn)業(yè)中，才會出現(xiàn)這種完全統(tǒng)一的企業(yè)文化。但是強(qiáng)有力的企業(yè)文化，卻能在任何產(chǎn)業(yè)的企業(yè)中出現(xiàn)。當(dāng)環(huán)境需在多樣化的思考和行動時，強(qiáng)有力的文化就會反映出這種需求，也會加速管理階層的多樣化。
　　花旗銀行是具有強(qiáng)有力文化的企業(yè)，在此筆者指的并不是與旅行者集團(tuán)合并后的花旗集團(tuán)，因為現(xiàn)在要告訴大家合并后花旗集團(tuán)的文化變遷，可能言之過早。銀行業(yè)是世界上最多樣化的產(chǎn)業(yè)之一。銀行家的工作從與主要顧客維持長久關(guān)系，到積極推銷新產(chǎn)品外，還得要有效地運(yùn)作后臺作業(yè)。要把這些事都處理妥當(dāng)，才能維持銀行的營運(yùn)正常。大多數(shù)銀行只能做好一兩項業(yè)務(wù)，當(dāng)然就得承受營運(yùn)不良的后果。不過，像花旗銀行這種卻能成功，究竟為什么？
　　花旗銀行的文化是樂觀主義和辛勤工作的有趣混合體。描述該公司的創(chuàng)辦者及員工的最佳說詞，就是“聰明的紐約人”。聰明的紐約人努力工作，在紐約市里才沒有什么不勞而獲的事。因此，花旗銀行的員工同樣把這種道德規(guī)范應(yīng)用在工作中，而且聰明的紐約人互相也很尊重。在大熔爐的紐約生活著實不易，如果還要與別人疏離，或是處處提防他人的暗算，那就太慘了。但在花旗銀行的文化中，希望員工為自己爭取一席之地，同時也要當(dāng)心同事的排擠。這種矛盾的特質(zhì)和行為相當(dāng)普及，因此也讓外界感到困惑，這種文化并不是完劃一，但它強(qiáng)而有力且精力充沛。這也是花旗銀行成功的主要因素。
　　誤解七：企業(yè)文化并非對每個人都有影響
　　不管你喜不喜歡，在企業(yè)里工作，你就沐浴在這個企業(yè)的企業(yè)文化當(dāng)中。你不認(rèn)同企業(yè)文化也不是特別重要，但在你日常工作中，企業(yè)文化的習(xí)慣和規(guī)范都將命令你，并影響你的做事決定。不管怎樣，除非你離職，否則你就得遵循企業(yè)文化，別無其他選擇。企業(yè)文化一點(diǎn)一滴地滲透到你的身心，塑造你的個性。
　　不喜歡企業(yè)文化構(gòu)想的經(jīng)理人因此就得小心了。企業(yè)文化雖然不是正式規(guī)范或政策，但最后卻可以命令員工什么可以做、什么不能做。既然企業(yè)同樣也是影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，那么在管理優(yōu)先次序上，企業(yè)文件就該占據(jù)極高的位置。如果人不投入企業(yè)文化所需的關(guān)注，并給予適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，總有那么一天，惡質(zhì)的企業(yè)文化就會回過頭來整你。