－－快銷品經(jīng)銷商面臨的困境與如何自我提升發(fā)展
　　“利潤越來越薄，已經(jīng)淪為廠家的高級搬運(yùn)工”“大型商超進(jìn)入門檻越來越高、費(fèi)用越來越大，結(jié)算越來越難”“資金周轉(zhuǎn)越來越慢現(xiàn)金流越做越小”已成為越來越多的經(jīng)銷商的感慨。隨著市場向縱深發(fā)展，不少制造商直接參與并控制分銷渠道，掌控終端、渠道扁平化發(fā)展趨勢、大型商超賣場的迅速崛起使經(jīng)銷商的地位日益尷尬。渠道變革正向深度分銷、現(xiàn)代物流配送方向發(fā)展，經(jīng)銷商的輝煌將要走向分化或黯淡．對中國經(jīng)銷商昔日的輝煌、今日發(fā)展的尷尬有著更多的感受，經(jīng)銷商如何擺脫經(jīng)營發(fā)展的困境，如何持續(xù)發(fā)展和提升是營銷界和經(jīng)銷商朋友一起探討的焦點(diǎn)話題，筆者從事十多年快消品營銷，曾經(jīng)接觸過無數(shù)經(jīng)銷商，經(jīng)歷和見證過快銷品行業(yè)許許多多經(jīng)銷商的興衰，對此現(xiàn)象也經(jīng)過深入的思考，現(xiàn)就此方面的問題提出自己的

觀點(diǎn)，供從事營銷和經(jīng)銷的朋友參考；　
　　什么因素造就了中國經(jīng)銷商的地位？
經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與中國市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境特性造就了中國經(jīng)銷商：廣闊的地域、不完善的商業(yè)流通模式、中國獨(dú)特的關(guān)系營銷使得制造商在產(chǎn)品市場覆蓋、深度分銷、產(chǎn)品推廣、市場管理等重要環(huán)節(jié)都需要更熟悉本地消費(fèi)者、具有當(dāng)?shù)貭I銷資源的經(jīng)銷商，經(jīng)銷商在產(chǎn)品和消費(fèi)者之間扮演著重要的角色。同時經(jīng)銷商借助自己的資源優(yōu)勢和獨(dú)特地位，靠產(chǎn)品流通差價和廠家的支持完成了原始積累，也迅速壯大。
　　制造商靠自己建立網(wǎng)絡(luò)、推廣產(chǎn)品的費(fèi)用太高：市場經(jīng)濟(jì)初期，受經(jīng)濟(jì)、文化、商業(yè)機(jī)制導(dǎo)入時限等因素的制約，中國的消費(fèi)者不夠成熟理性，品牌忠誠度不高，容易受炒作現(xiàn)象的影響——市場上流行什么(實際是商家流行賣什么)我就買什么！這一行的“老法師”都明白，想一個產(chǎn)品快速上市成功，一是要迅速形成有視覺震撼效果的鋪貨率——創(chuàng)造流行氣氛；二是要維持著這種鋪貨率，維持流行趨勢。 但是，在中國，公路運(yùn)輸成本高，地域廣闊，真正有消費(fèi)能力的消費(fèi)群并不集中，超市量販等大型賣場才剛剛誕生，很大一塊銷量來自于數(shù)以千萬計的小零售店。靠廠家的力量去對這么多售點(diǎn)鋪貨，并維持物流，一定會“賠死”。沒有各級批發(fā)商的踴躍參與，廠家不可能創(chuàng)造流行、維持流行！制造廠想立足于市場，必須將產(chǎn)品通過經(jīng)銷商、批發(fā)商分銷，擴(kuò)大產(chǎn)品的覆蓋面，能否有效于通路合作調(diào)動各級經(jīng)銷商、批發(fā)商的積極性，很大程度上決定了企業(yè)能否生存——在中國，批發(fā)通路的力量不可回避，不可阻擋，無法替代！

　　正是由于制造商的這種需求奠定了批發(fā)商、經(jīng)銷商的生存基礎(chǔ)和商業(yè)價值。
　　什么因素限制了經(jīng)銷商的持續(xù)性發(fā)展？
　　市場環(huán)境和流通行業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，使得經(jīng)銷商前有強(qiáng)敵（制造商的密集分銷直營政策），后有追兵（異軍突起的超市渠道）：　　其一、80年代，制造商對經(jīng)銷商的要求只有三點(diǎn)：接貨、回款、把貨發(fā)給下游的大批戶。隨著市場經(jīng)濟(jì)的成熟，尤其是國際知名 “追捧”的營銷改革方向。從最早的代理制到后來的經(jīng)銷制、助銷制再到密集分銷、設(shè)經(jīng)銷戶，乃至最后廠方直接設(shè)辦事處和銷售分公司，制造商的手越伸越長，經(jīng)銷商的壟斷經(jīng)銷區(qū)域越來越小，壟斷經(jīng)銷的優(yōu)勢越來越弱，廠方的密集經(jīng)銷思路搶走了經(jīng)銷商的財路！其二，流通行業(yè)的結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，多年來，中國市場的銷售主渠道是批發(fā)市場、大型商廈和零售店。而批發(fā)市場在流通渠道的上游，各大商廈、終端售點(diǎn)在這里拿貨，消費(fèi)者的計劃性消費(fèi)——整箱購買也在這里實現(xiàn)。 批發(fā)市場商品品種多、價格低，但信譽(yù)差，服務(wù)差、環(huán)境差、產(chǎn)品企業(yè)的進(jìn)入，導(dǎo)入了高水平的市場競爭手段，制造商紛紛開始強(qiáng)調(diào)終端銷售，密集分銷也成了大家質(zhì)量無保障。 大商廈有質(zhì)量保證、環(huán)境好、服務(wù)水平相對較高，但品種不全、價格高，柜臺營業(yè)員的怠慢和喋喋不休的熱情同樣讓人惱火。 超市就是在消費(fèi)者這種愛恨交織的情緒中誕生了。既有好的購物環(huán)境、服務(wù)和質(zhì)量保證，又有低價格、多品種的特點(diǎn)，而且商品明碼標(biāo)價、開架售貨，便于選擇。是順時而生的產(chǎn)物。
　　一個大賣場火起來，方圓幾里地的零售店老板叫苦連天：“它的售價比我們進(jìn)價還便宜，又是開架售貨，我的生意全被它搶了”。于是十幾平方米的小店也“揭竿而起”、砸門卸窗、買自選貨架、延長營業(yè)時間——便利店如雨后春筍，自發(fā)成長。 受商品價格高、品種不全、柜臺式銷售等劣勢所限，98年以來，全國各大城市大商廈的倒閉已不再是新聞，轉(zhuǎn)型成為超市似乎成了大商廈的改革方向。 自選式大賣場提供充足的貨品和低價優(yōu)質(zhì)服務(wù)，24小時便利店深入居民區(qū)提供生活便利，兩者結(jié)合一統(tǒng)零售業(yè)天下已成不可阻擋之趨勢。 超市量販快速成長，成了批發(fā)商的另一個競爭對手！
對行業(yè)變化把握不足和經(jīng)營決策失誤造成很多經(jīng)銷商經(jīng)營手法過時，不能適應(yīng)市場的競爭：筆者接觸的很多經(jīng)銷商只是在乎和關(guān)注眼前的利益，選擇產(chǎn)品、組建業(yè)務(wù)隊伍也只是短期行為比較多，很少去研究行業(yè)的發(fā)展、競爭的趨勢，更談不上去提升自己的經(jīng)營思路和管理水平，結(jié)果造成行業(yè)環(huán)境變化時手足無措，經(jīng)營決策時拍腦袋，不斷失誤，使自己不斷陷入困境。曾經(jīng)在江西見過幾個做百貨經(jīng)銷的客戶基本沒有帳目管理，所有的收貨、欠款收據(jù)都保存在隨身攜帶的公文包里，不可想象如果不慎公文包遺失，他靠什么去與客戶進(jìn)行結(jié)算。還有一位經(jīng)銷商朋友主要為幾家大型連鎖超市長期供貨，由于平時沒有認(rèn)真去分析和管理，在一家超市出現(xiàn)經(jīng)營虧損倒閉時，自己在里面的幾十萬貨款成了泡影，用他自己的話說，“幾年的經(jīng)營利潤又給收回去了”。由于沒有完善的客戶管理體系和規(guī)范財務(wù)分析系統(tǒng)和有力貨款回籠措施，使得經(jīng)銷商的應(yīng)收款、呆帳、死帳遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)的正常標(biāo)準(zhǔn)，從而造成資金周轉(zhuǎn)困難。
選擇合作伙伴或產(chǎn)品失誤，造成資金困境：由于大多數(shù)經(jīng)銷都是私營或合伙經(jīng)營，經(jīng)營管理處于家族管理或靠感性決策的初級階段，選擇經(jīng)銷品牌時靠感覺、感情、拍腦袋來作出選擇，經(jīng)銷品牌失敗和滯銷的可能大大增加， 每一次選擇的失誤都會為自己造成不可想象的經(jīng)濟(jì)損失和資金占壓；筆者認(rèn)識的山東的一位做百貨經(jīng)銷的朋友，因為早年供職于國營百貨站供銷科，積累了豐富的百貨行業(yè)經(jīng)驗和營銷資源，在國營百貨站解體后，自己經(jīng)營做經(jīng)銷商，靠經(jīng)營寶潔、大寶、丁家宜、索芙特等知名暢銷化妝品年營業(yè)額迅速上升，短短幾年積累了豐富的資金和網(wǎng)絡(luò)資源，一度成為山東百貨行業(yè)的龍頭經(jīng)銷商，但是由于近幾年連續(xù)引進(jìn)了幾個沒有推廣成功品牌，造成大量的庫存積壓，資金流動迅速減慢，經(jīng)營也出現(xiàn)了很大困難，不得收縮經(jīng)營范圍；幾次交流都感慨萬分“千萬要慎重引進(jìn)品牌，我引進(jìn)的三個失敗的品牌，每個都為我造成了近百萬的虧損，現(xiàn)在倉庫里還有幾百萬的庫存垃圾還要我不斷負(fù)擔(dān)倉儲費(fèi)用”。

　　經(jīng)銷商如何突破困境，營造核心競爭優(yōu)勢，提升持續(xù)發(fā)展能力
明確發(fā)展思路，制定系統(tǒng)可行發(fā)展策略：“沒有目標(biāo)的船永遠(yuǎn)不會到達(dá)成功的彼岸”，“沒有清晰的目標(biāo)就象一個流浪漢一樣找不到回家的路”，經(jīng)銷商也一樣，應(yīng)該認(rèn)真研究和分析行業(yè)發(fā)展趨勢、市場競爭特點(diǎn)并結(jié)合對自身資源的評估，制定清晰的發(fā)展目標(biāo)和詳細(xì)發(fā)展規(guī)劃，營造自己的核心競爭優(yōu)勢，在進(jìn)行經(jīng)營決策時減少失誤。如在廣東中山的一家百貨經(jīng)銷商比較早地認(rèn)識到未來的競爭就是終端的競爭，自己的核心優(yōu)勢未來應(yīng)該是如何為廠家和產(chǎn)品的市場推廣服務(wù)，在此策略的指導(dǎo)下，較早采取介入終端賣場經(jīng)營、控制終端和提升為廠家推廣服務(wù)的能力，通過多年的發(fā)展，完全避免了大多數(shù)經(jīng)銷商所面臨的困境，自己的運(yùn)營能力不斷提升，現(xiàn)在成為經(jīng)營十多個世界知名百貨品牌、年銷售額上億國際知名經(jīng)銷商，他成功的關(guān)鍵用它們自己的話說就是“我們比較早好把握行業(yè)的發(fā)展，并清晰自己的定位、并堅定不移的營造自己的核心優(yōu)勢”；
走企業(yè)化管理之路，搭建系統(tǒng)規(guī)范、適應(yīng)市場競爭的管理運(yùn)營平臺，提升自身的經(jīng)營管理能力：
　　規(guī)范流程的管理系統(tǒng)是經(jīng)銷商發(fā)展和提升執(zhí)行能力的保障，再好的思路也要依靠執(zhí)行，而思路和執(zhí)行的銜接依靠的是系統(tǒng)完善的運(yùn)營模式，如合理的管理架構(gòu)，規(guī)范的工作流程，有效的激勵措施和強(qiáng)有力的執(zhí)行隊伍等?！拔腋鷱S家打交道一是做生意，二是跟人家學(xué)，學(xué)人家怎么開拓市場，怎么管人，怎么管貨、怎么管錢”，“　我早就開始企業(yè)化運(yùn)作了” “　我這兒有庫管、有財務(wù)、有銷售經(jīng)理，每項制度健全、報表系統(tǒng)嚴(yán)密、嘿嘿！都是慢慢學(xué)的。一家年銷售在幾個億的日化企業(yè)，經(jīng)營十多個國際知名品牌，具有強(qiáng)勢的終端談判能力，更值得自豪的是連續(xù)多年，企業(yè)經(jīng)營狀況良好，資金周轉(zhuǎn)平均達(dá)到15天/次。之所以具有如此成就，用他門自己的話說就是：“我們做國際品牌不僅使我們賺了錢，更重要的是我們引進(jìn)并學(xué)會先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營管理，我們的管理規(guī)范完全可以和世界級企業(yè)接軌”。
　 渾渾噩噩過日子，走一步看一步不行。坐憶當(dāng)年風(fēng)流，牢騷滿腹，怨天尤人也沒用。游戲規(guī)則的轉(zhuǎn)變，市場發(fā)展的趨勢誰也阻擋不了，逃避不了。想有飯吃，想做大，想發(fā)展，要害的是你能否真的接受企業(yè)化經(jīng)營管理觀念并付諸于行動。
　　整合上下游市場資源，營造自己的核心優(yōu)勢：身為經(jīng)銷商戶，面臨生存環(huán)境的變化，除了要有明確的發(fā)展思路和企業(yè)管理的系統(tǒng)平臺，還要把握機(jī)遇，從以下幾個方面營造自己的核心優(yōu)勢。
　　1、終端建設(shè)：密集分銷已成為各廠家市場角逐的必經(jīng)之路，產(chǎn)品終端表現(xiàn)將是各廠家以后的長期競爭焦點(diǎn)。制造商將不再需要批發(fā)商做大區(qū)代理，而更多的希望寄托在廣設(shè)經(jīng)銷戶、密集分銷、強(qiáng)化終端管理、爭奪終端市場空間（鋪貨、陳列）的方向上。批發(fā)商靠壟斷經(jīng)營、走大戶、吃差價的生存方式已成歷史，而對終端市場的直接掌控能力，將成為經(jīng)銷商和制造商談判的必備籌碼。經(jīng)銷商欲在明天的市場上不被制造商拋棄，不被同行淘汰，自身終端網(wǎng)銷建設(shè)是必經(jīng)之路。
　　終端建設(shè)，從開發(fā)到管理到形成固定的網(wǎng)絡(luò)需要很大的投入和較長的時間，這個過程中也許經(jīng)濟(jì)效益不佳，但這是對企業(yè)未來核心競爭力提升的一種投資，是一個必然經(jīng)歷的過程，在這個過程中需要勇氣、需要恒心、更需理智和決心——因為這是市場環(huán)境發(fā)展的要求，無法回避。
　　2、正視周邊市場的開發(fā) ：批發(fā)商不能局限于自己所在的城市，也不能把拓展周邊市場理解為找?guī)讉€大戶做下線。廠方是在奉行深度分銷政策，但能夠全面精耕市場，在所有二三級城市、農(nóng)村市場都執(zhí)行深度分銷，廣開經(jīng)銷戶，甚至設(shè)直營辦事處、分公司的企業(yè)畢竟不多，大多數(shù)廠家還是需要經(jīng)銷商來覆蓋農(nóng)村市場。所不同的是廠家現(xiàn)在要求的已經(jīng)不僅是銷量，更多的是終端表現(xiàn)！
　　3、超市渠道的競爭力 ：超市將成為重要的零售業(yè)態(tài)，國外市場和國內(nèi)的發(fā)達(dá)城市已經(jīng)驗證了這一規(guī)律。能否在超市渠道擁有自己穩(wěn)定強(qiáng)大的客戶網(wǎng)絡(luò)，良好客情關(guān)系和有力的業(yè)務(wù)部隊，對于批發(fā)商以后的銷售成長會產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
　　4、前向發(fā)展與后向發(fā)展 ：前向發(fā)展：走郎酒、金利來等品牌的道路，經(jīng)銷商自己創(chuàng)立品牌（貼牌生產(chǎn)）淡化制造商的功能使其降格為生產(chǎn)加工車間。（注：需注意的是此舉有一定的投資風(fēng)險和實力要求，無充分把握不可輕為。）

　　后向發(fā)展：建立自己的終端銷售店，（如：乳品經(jīng)銷商設(shè)奶站、售奶亭；消費(fèi)品大批商開超市）是一個不錯的想法，但這種做法勢必分散你的注意力，而且會帶來新的經(jīng)營管理難度，執(zhí)行要點(diǎn)是首先要擺正主副關(guān)系，其二要在自己的確有余力的情況下實施。
市場　風(fēng)浪之中能未雨綢繆，及時調(diào)整競爭方向順應(yīng)市場潮流的方為贏家，在流通領(lǐng)域內(nèi)成為積極適應(yīng)市場變化，不斷革新、不斷進(jìn)步的“搬運(yùn)公司”、“搬運(yùn)企業(yè)”，當(dāng)為新一代經(jīng)銷商的市場定位！強(qiáng)化終端網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大銷售覆蓋區(qū)域，增強(qiáng)自己在超市渠道的核心競爭力，考慮可否前/后發(fā)展，當(dāng)為新一代批發(fā)商在生存環(huán)境巨變之時的戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)！

注：本文引用了部分營銷文章的觀點(diǎn)和實際案例，得罪之處，敬請見諒