2003年3月的一天，窗外春光爛漫，窗內(nèi)佳億公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理助理David陷入了沉思，他正回顧著4個(gè)月來的工作情況：
　　2002年12月，David作為一位有10年工作經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)管理人員，應(yīng)聘到佳億公司擔(dān)任財(cái)務(wù)部經(jīng)理助理，代理經(jīng)理職務(wù)。佳億公司是一家中型制造企業(yè)改制后同美國(guó)某公司共同組建的合資企業(yè)，由外方控股，但中方對(duì)外方所派遣中層管理人員的任免有否決權(quán)。由于佳億公司贏利狀況良好，雙方都非常重視對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理這一職位的控制。
　　在David來之前，佳億公司的中方人員為避免外方控制財(cái)務(wù)經(jīng)理的職位，曾倉促招聘一位人員徐萌擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理。徐萌盡管具有注冊(cè)會(huì)計(jì)師證書，卻從未正式從事過財(cái)務(wù)管理工作，溝通能力也不強(qiáng)，財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部人員對(duì)其意見極大，公司中高層人員也有類似的反映。但公司出于合同的限制，沒有解聘他，而是重新讓退休回聘的人員童喻來主持日常業(yè)務(wù)（童喻在退休前即以財(cái)務(wù)部經(jīng)理助理身份代理經(jīng)理職務(wù)，但由于外方認(rèn)為其管理理念不新，一直沒有被扶正）。
　　David加盟后面臨著這樣的情況：該公司為國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制而來，部門之間存在著相當(dāng)程度的責(zé)任推諉現(xiàn)象，又因?yàn)闅v任財(cái)務(wù)部經(jīng)理能力不強(qiáng)，財(cái)務(wù)部在公司的地位很低；財(cái)務(wù)部的員工大多為留用的原國(guó)有企業(yè)職工，沿襲國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)，缺乏管理概念，只會(huì)進(jìn)行簡(jiǎn)單的電腦操作；也許源于外部的壓力，財(cái)務(wù)部盡管士氣普遍不高，但除了徐萌其他人都很團(tuán)結(jié)，而童喻由于在實(shí)質(zhì)上長(zhǎng)期掌管財(cái)務(wù)部，且處理事務(wù)較為公平，具有組織領(lǐng)袖與精神領(lǐng)袖的雙重特征。
David的任務(wù)主要有兩個(gè)，一是提高財(cái)務(wù)部的工作質(zhì)量及與其它部門的協(xié)調(diào)，二是推動(dòng)公司生產(chǎn)資源計(jì)劃系統(tǒng)（MRPII）的實(shí)施。由于David接受過較正規(guī)的西方管理思想及經(jīng)驗(yàn)，他給自己制定了更高層次的目標(biāo)，即用1~2年的時(shí)間把財(cái)務(wù)部轉(zhuǎn)變成公司真正的核心部門。
David按照自己的思路開始工作，首先是了解公司的財(cái)務(wù)狀況。他要求童喻把所有的報(bào)表都給他看，結(jié)果拿到手的只是一些常規(guī)的報(bào)表，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到全面了解的要求。在不動(dòng)聲色地對(duì)報(bào)表進(jìn)行分析后，David召集全部門成員開會(huì)，對(duì)員工說，“我聽說財(cái)務(wù)部在公司的地位不高，這很大程度上是由于我們的工作沒有做好引起的?！彪S即他指出了許多報(bào)表上的缺陷，然后拿出了一張有20多個(gè)項(xiàng)目的報(bào)表清單，告訴員工要樹立財(cái)務(wù)部的地位，手中的數(shù)據(jù)要足以監(jiān)督各部門的行為，讓別的部門跟著財(cái)務(wù)部走，所以員工們?cè)诮Y(jié)賬后的一星期內(nèi)必須完成其增加的20余份報(bào)表。
　　員工們?cè)诳催^清單后告訴David，其實(shí)大多數(shù)報(bào)表他們都有做。于是，David對(duì)員工說，“我向你們要全部的報(bào)表，你們只給了我手中的這些，那我只能認(rèn)為你們沒有其他報(bào)表了?，F(xiàn)在請(qǐng)你們把所有的報(bào)表都給我，讓我重新看一下還需要補(bǔ)充哪些數(shù)據(jù)。我想告訴你們，我畢竟行使經(jīng)理職能，希望你們所做的每一件事，出去的每一個(gè)文件都讓我知道?！蓖ㄟ^這次會(huì)議，David排除了被架空的危險(xiǎn)，并在專業(yè)領(lǐng)域上樹立了一定的權(quán)威。
　　其次，David帶領(lǐng)部分員工下車間熟悉產(chǎn)品。他告訴員工，“作為一名合格的財(cái)務(wù)人員，要經(jīng)常下車間，一來可以增加對(duì)產(chǎn)品的熟悉程度，二來我們可以去看一下廢料堆，從廢料堆中看到公司對(duì)資源的利用程度，這樣我們就可以通過進(jìn)一步的成本分析，去發(fā)現(xiàn)問題，并以此協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購等各部門的關(guān)系?！蓖ㄟ^這種方式，David向員工傳遞了自己的管理理念，在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)樹立了絕對(duì)的權(quán)威。
　　接下來，David開始走訪各部門的經(jīng)理，向他們表述了如下意思：一是他對(duì)財(cái)務(wù)部工作的認(rèn)識(shí)，即他認(rèn)為財(cái)務(wù)部除了記賬以外，還有服務(wù)與監(jiān)督的職能，從目前情況來看，這兩方面做的工作都還不夠，需要進(jìn)一步加強(qiáng)，希望能得到各部門的理解；二是希望各部門對(duì)財(cái)務(wù)部提出一些改進(jìn)的意見，幫助財(cái)務(wù)部履行好這幾項(xiàng)職能；三是請(qǐng)技術(shù)部等部門對(duì)財(cái)務(wù)部的員工進(jìn)行培訓(xùn)。David的走訪得到了各部門的普遍好評(píng)，工作的順利程度出乎他的意料。
　　財(cái)務(wù)部受國(guó)企傳統(tǒng)影響，每月出好報(bào)表就算完成任務(wù)，沒有書面的財(cái)務(wù)分析，更不用說書面的成本分析了。針對(duì)這種情況，David對(duì)下一步的工作進(jìn)行了如下的評(píng)估：第一，要讓員工充分利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行工作，提高工作效率，享受到計(jì)算機(jī)帶來的樂趣。第二，按照自己以往的經(jīng)驗(yàn)，如果一個(gè)部門存在一個(gè)各方面能力都很差、成為眾矢之的的人，往往有利于其他成員的團(tuán)結(jié)；一旦此人不在了，部門中反而會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的矛盾。徐萌就是這樣一個(gè)雞肋似的人物，他的存在有利于財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部的團(tuán)結(jié)，但他的能力實(shí)在難以獨(dú)擋一面。所以應(yīng)該給他最大程度的工作壓力，如果他經(jīng)受得住，既可以完成工作又能促進(jìn)團(tuán)結(jié)；如果他經(jīng)受不住，那就只有辭職了，這樣自己也不用做炒人魷魚的“惡人”。第三，童喻對(duì)自己的工作支持與否非常重要，她畢竟在財(cái)務(wù)部工作了一輩子，能量是不可低估的。
　　于是，David首先找童喻懇談，告訴她自己認(rèn)為財(cái)務(wù)部目前的狀況與其應(yīng)有的地位是不相稱的，之所以地位太低，某種程度上是因?yàn)榛A(chǔ)工作沒做好，許多數(shù)據(jù)沒有及時(shí)歸集與利用，這種情況不應(yīng)再繼續(xù)下去。這些話引發(fā)了童喻很多的感觸，因?yàn)樗谪?cái)務(wù)部工作了一輩子，也不希望看到目前的局面。David以此為契機(jī)向她介紹了全盤計(jì)劃，并征詢她的意見。童喻對(duì)David的計(jì)劃表現(xiàn)出了濃厚的興趣，并對(duì)其中的細(xì)節(jié)做了反復(fù)的推敲。這次懇談把David一個(gè)人的計(jì)劃變成了David與童喻共同的計(jì)劃，童喻對(duì)David開始旗幟鮮明地支持。
　　David的第二項(xiàng)工作是利用自身的電腦操作優(yōu)勢(shì)，為下屬解決了許多他們以前需要手工操作的問題，并告訴他們，無論在哪里工作，沒有一定程度的電腦操作技能是絕對(duì)不行的。學(xué)習(xí)電腦操作就這樣變成了員工自發(fā)的意愿。
　　David的第三項(xiàng)工作是召集部門成員開會(huì)，宣布將財(cái)務(wù)部分為若干個(gè)小組，并將與童喻商量后確定的成本分析與預(yù)算管理的人選任命為其中兩個(gè)組的組長(zhǎng)。David告訴員工，“我目前為經(jīng)理助理，同公司的合同期是一年，一年以后不是我變成經(jīng)理就是我走人，所以一年以后經(jīng)理助理的位置一定是空著的，我很希望從你們這些組長(zhǎng)中選出一個(gè)來接替這一職位?！贝撕螅珼avid在日常工作中也刻意注重對(duì)組長(zhǎng)能力與權(quán)威的培養(yǎng)，比如要求某些文件先經(jīng)組長(zhǎng)看過后他再過目。David這樣做的本意是想培養(yǎng)選定目標(biāo)的能力，但同時(shí)收到了另外兩個(gè)效果：一是財(cái)務(wù)部士氣大振；二是工作中的差錯(cuò)大大減少。
　　正當(dāng)David的工作順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)，他在部門內(nèi)會(huì)議上一貫用以鼓舞士氣的言論——財(cái)務(wù)部中心論，傳到了其他部門及公司高層耳朵中。在相關(guān)部門看來這無異于是財(cái)務(wù)部向自己宣戰(zhàn)，而在一些高層看來David工作不夠沉穩(wěn)，鋒芒畢露，太過狂妄。于是，David在接下來的工作中感到肩上的無形壓力陡增，工作進(jìn)展大受影響。
明媚的陽光歡快地鉆進(jìn)室內(nèi)，傾灑在David的身上，而David的心里卻是一團(tuán)濃郁的陰影：下一步該怎樣走？

簡(jiǎn)評(píng)：

　　作為一名職業(yè)經(jīng)理人，DAVID在團(tuán)隊(duì)管理方面的行為并沒有達(dá)到職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)，他所采取的策略經(jīng)驗(yàn)型的居多，專業(yè)化不足。其中的許多技能僅屬工作技巧，而沒有上升為真正的團(tuán)隊(duì)策略。
　　David當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)主要來自于關(guān)系管理，一方面是來自于其他部門的直接挑戰(zhàn)，另一方面是，他無意間在自己的團(tuán)隊(duì)中設(shè)置了惡劣關(guān)系的定時(shí)炸彈。
　　David 在履任之初，以孫子兵法的策略：“卒未親而罰之，則卒不服；卒親而罰不行，則卒不能用”，對(duì)于鞏固個(gè)人的權(quán)威是有效果的，但是，在工作正常開展之后，在團(tuán)隊(duì)的關(guān)系管理方面，David 為自己的團(tuán)隊(duì)種下了三個(gè)惡毒的種子：
　　1、財(cái)務(wù)部門中心論主動(dòng)挑起了財(cái)務(wù)部門與其他部門之間的競(jìng)爭(zhēng)，惡化了財(cái)務(wù)部門的“外交關(guān)系”。導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門成為眾矢之的，被各部門孤立。
　　David 將“成為公司核心部門”作為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，即教育團(tuán)隊(duì)成員將其他部門作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看待，在競(jìng)爭(zhēng)的格局下，財(cái)務(wù)部是站在與其他部門平等的立場(chǎng)上的。而另一方面，在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員到車間體驗(yàn)公司管理現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)候，又將工作目標(biāo)定義為“協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購等部門的關(guān)系”，這是代表公司的整體利益的，更超然的協(xié)調(diào)人的立場(chǎng)。協(xié)調(diào)人與競(jìng)爭(zhēng)者顯然是兩個(gè)不同的角色定位，如此的立場(chǎng)錯(cuò)位，必將導(dǎo)致財(cái)務(wù)部“團(tuán)隊(duì)精神分裂癥”。并且，在與其他部門的交往中，其競(jìng)爭(zhēng)者立場(chǎng)更容易被關(guān)注，其所有行為都被理解為對(duì)對(duì)方的侵犯，挑起對(duì)方的攻擊意識(shí)，使財(cái)務(wù)部成為眾矢之的。
　　沒有其他部門的配合，財(cái)務(wù)部的工作開展必將步履艱難。
　　2、部門目標(biāo)技術(shù)化，沒有將財(cái)務(wù)部門的工作目標(biāo)與管理高層的工作目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)合。使財(cái)務(wù)部門的工作成為無本之源。
　　關(guān)于部門工作目標(biāo)，David定義為“一是提高財(cái)務(wù)部的工作質(zhì)量及與其它部門的協(xié)調(diào)，二是推動(dòng)公司生產(chǎn)資源計(jì)劃系統(tǒng)（MRPII）的實(shí)施?！边@兩項(xiàng)都是長(zhǎng)期而復(fù)雜的任務(wù)，從本質(zhì)上講對(duì)財(cái)務(wù)部和公司的整體發(fā)展是有益的，但是，對(duì)改變財(cái)務(wù)部當(dāng)前的處境，其效果還難以立竿見影。并且，這兩個(gè)目標(biāo)，前者僅僅是從財(cái)務(wù)部門自身的立場(chǎng)出發(fā)，后者的效果還很難把握。
　　同時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的要求，David 僅僅是為了自己了解公司財(cái)務(wù)狀況，而沒有考慮，公司決策層對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的需求，更沒有考慮將這種需求轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)部的部門工作目標(biāo)。并且，他只關(guān)注了報(bào)表的系統(tǒng)性，沒有向團(tuán)隊(duì)成員說明這些報(bào)表對(duì)公司經(jīng)營(yíng)和決策所起到的支持作用，后者，才是財(cái)務(wù)部團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生工作成就感的真正源泉，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有長(zhǎng)期而積極的激勵(lì)作用。
　　由于沒有與決策層建立有效有溝通，財(cái)務(wù)部在多種情況下將面臨挑戰(zhàn)：
　　財(cái)務(wù)工作的價(jià)值體現(xiàn)在什么地方？
　　財(cái)務(wù)工作應(yīng)該達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)？
　　在與其他部門的溝通過程中，其合法性受到挑戰(zhàn)時(shí)，由誰來協(xié)調(diào)？
　　對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)如何界定？
　　一旦受到其他部門的壓力，內(nèi)部成員（尤其是如童喻者）容易成為對(duì)方爭(zhēng)取的對(duì)象。
　　3、在財(cái)務(wù)部門內(nèi)部分裂員工，為團(tuán)隊(duì)的健康氛圍種下了互不信任的種子。
　　David 將團(tuán)隊(duì)分為兩作小組，并對(duì)兩位小組長(zhǎng)設(shè)立晉升期許，但是，他沒有明確相關(guān)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)和競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)則，雖然短期內(nèi)的效果是：士氣大振、工作中的差錯(cuò)大大減少。但中長(zhǎng)期來看，這兩位小組長(zhǎng)在沒有明確的競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)的情況下，必將發(fā)展出拉幫結(jié)派，互相攻訐等一系列負(fù)面行為。
　　另一方面，David在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部指定了“寡婦職位”①人選。在徐萌存在的情況下，由于徐萌本身不得人心，同仇敵愾情緒可能有利于激勵(lì)成員的士氣，而一旦徐萌離職，誰將是下一個(gè)“徐萌”就成為每個(gè)成員心中的結(jié)——“該不是我吧？”。這樣的團(tuán)隊(duì)文化一旦建立，從此，成員之間就種下了不信任的種子。
　　我們甚至可以斷言，半年以后，David就會(huì)開始埋怨團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì)太差、人品不好、出賣了他，等等。其實(shí)，都是他自己種下的苦果。
　　通常，高效的團(tuán)隊(duì)建立在六個(gè)要素上：領(lǐng)導(dǎo)、目標(biāo)、成員、關(guān)系管理、責(zé)任分享、結(jié)果導(dǎo)向。從其履職經(jīng)過來看和關(guān)系管理的角度來看，David是一位戰(zhàn)術(shù)能力比較強(qiáng)的部門經(jīng)理，但明顯還缺乏戰(zhàn)略系統(tǒng)思維的關(guān)系管理能力，關(guān)系管理方面的思路還比較狹隘。因而，如果David 希望作為財(cái)務(wù)部門的一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，將財(cái)務(wù)部門建設(shè)成為公司的核心部門，他還需要進(jìn)行更高層次的修煉。
　　關(guān)系管理的關(guān)鍵點(diǎn)是要把握關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。形成關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵要素包括咨詢網(wǎng)絡(luò)、情報(bào)網(wǎng)絡(luò)、情感網(wǎng)絡(luò)。
　　咨詢網(wǎng)絡(luò)，是指日常例行性工作有關(guān)的詢問型網(wǎng)絡(luò)，通常被咨詢者擁有工作執(zhí)行上的資源，這樣的關(guān)系主要傳遞知識(shí)，可協(xié)助工作上技術(shù)性的問題。本例中，David 通過分組建立了較完備的咨詢網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，且對(duì)于鞏固自己的中心地位有正面作用。但他沒有建立財(cái)務(wù)部與其他部門的這類關(guān)系，也沒有強(qiáng)化與他的上級(jí)之間的這種關(guān)系。
　　情感網(wǎng)絡(luò)，除了傳遞精神上的慰藉外，有情感關(guān)系的人之間往往相互影響，是構(gòu)成非正式影響力的基礎(chǔ)。判斷的指標(biāo)是看誰和誰之間愿意交流私人信息。相比之下，本例中的童喻擁有較強(qiáng)的非正式影響力。David 讓童喻能旗幟鮮明地支持自己是一個(gè)正確的決策，但是他孤立徐萌的作法和兩個(gè)小組成員的模糊競(jìng)爭(zhēng)這兩項(xiàng)策略所形成的不良文化，為將來，團(tuán)隊(duì)成員之間的不信任設(shè)下伏筆。而信任是建立良好情感的基礎(chǔ)。
　　情報(bào)網(wǎng)絡(luò)，是指咨詢本身。判斷指標(biāo)是看非正式信息的傳遞途徑。比如，誰會(huì)職位異動(dòng)或想離職的消息，在正式公布之前，是如何在組織內(nèi)傳播的。顯然，David 沒有意識(shí)到財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部的情報(bào)網(wǎng)絡(luò)和財(cái)務(wù)部在公司內(nèi)部情報(bào)網(wǎng)絡(luò)中的位置。
　　在此，我們建議David 及時(shí)采取措施糾正以前的做法并強(qiáng)化必要的關(guān)系。
　　1、取得與管理決策層的溝通，了解決策層對(duì)財(cái)務(wù)管理的需求，并結(jié)合財(cái)務(wù)工作的專業(yè)要求，將決策需求轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)部的工作目標(biāo)。同時(shí)，建立與決策層的日常溝通渠道。
　　2、將新的部門工作目標(biāo)與其他部門溝通，爭(zhēng)取其他部門的支持，并協(xié)議常規(guī)的溝通目標(biāo)和方式。
　　3、停止對(duì)徐萌的“陰損”做法，指出其不足，否則調(diào)整崗位。同時(shí)宣導(dǎo)全面素質(zhì)提升和學(xué)習(xí)型組織的團(tuán)隊(duì)文化。
　　4、建立所有崗位的管理晉升和專業(yè)晉升通道，明確兩個(gè)小組長(zhǎng)的工作規(guī)范和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，使所有成員都按有序而公開的規(guī)則工作。
　　5、放棄財(cái)務(wù)部門中心論，加強(qiáng)與其他部門的非正式溝通。
　?、俟褘D職位的概念是彼得杜.拉克提出來的，指原本在其他職位上作得很好的人，一旦調(diào)任某崗位，就變得毫無成績(jī)，或事故頻頻，不久就被炒，換了一任又一任，內(nèi)招，外招都不行，於是這個(gè)職位成了寡婦職位。在此我們借指一旦在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部固化了某個(gè)形象，使其成為團(tuán)隊(duì)文化的一部分，則一定會(huì)有團(tuán)隊(duì)成員被指定為此形象的代表。通常情況下，企業(yè)領(lǐng)袖是正面的形象，而負(fù)面的形象即成為寡婦職位。本例中，設(shè)置這樣的形象長(zhǎng)遠(yuǎn)來講，對(duì)團(tuán)隊(duì)是不利的。