誤區(qū)一：連鎖就是復制
這是連鎖企業(yè)發(fā)展的最大認識誤區(qū)，一些連鎖企業(yè)認為連鎖經(jīng)營就是先建好一個成功的樣板店，然后不停的依此復制。這樣把連鎖經(jīng)營過程設想得過于簡單化了。連鎖的最大優(yōu)勢就在于復制，最大的陷阱也是復制。國內(nèi)不少連鎖企業(yè)，在復制的過程中慘遭“滑鐵盧”。比如有名的全聚德，數(shù)次南下復制，屢戰(zhàn)屢敗，最后不得不收縮戰(zhàn)線，最大的教訓就在于不加區(qū)別的簡單復制。國內(nèi)市場廣闊，不同區(qū)域的市場需求往往差別很大，消費方式也不同，連鎖企業(yè)必須因地制宜區(qū)別對待。
誤區(qū)二：連鎖經(jīng)營一定要堅持“六個統(tǒng)一”
連鎖最初傳入中國時，許多連鎖企業(yè)認為連鎖經(jīng)營就是要追求“六個統(tǒng)一”：統(tǒng)一
采購、統(tǒng)一
配送、統(tǒng)一標識、統(tǒng)一
營銷策略、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一
核算。以便于自己品牌形象統(tǒng)一，給消費者傳遞的信息統(tǒng)一。 “六個統(tǒng)一”觀念極大的束縛了連鎖事業(yè)的發(fā)展。近些年來隨著連鎖在國內(nèi)的深入發(fā)展，人們逐漸認識到連在統(tǒng)一的思維下需要根據(jù)企業(yè)和市場環(huán)境做出靈活的調(diào)整。連鎖經(jīng)營企業(yè)必須能夠在標準統(tǒng)一的基礎(chǔ)上根據(jù)當?shù)叵M者的消費偏好有所改變，比如沃爾瑪、肯德基為了適應中國市場，其實都做了一定的改變。
誤區(qū)三：連鎖終端要賣企業(yè)最好的產(chǎn)品或服務
許多連鎖企業(yè)追求在自己的連鎖終端向顧客提供最優(yōu)秀的產(chǎn)品或服務，認為這樣做吸引顧客，創(chuàng)立品牌，之所以有這樣的認識就在于許多連鎖經(jīng)營商對于自己的盈利模式不清楚。提供最好的產(chǎn)品或服務并不難，難點在于所有的連鎖終端都能提供這樣的產(chǎn)品或服務嗎？不管對于技術(shù)標準的操作要求和成本控制，還是對于物流配送的可行性，連鎖企業(yè)必須進行全面的衡量判斷，不能想當然。比如，麥當勞漢堡肯定并不是世界上最好吃的漢堡，但是作為連鎖來說，麥當勞依然是優(yōu)秀的。
誤區(qū)四：管理制度完善了，管理自然就到位了
許多連鎖企業(yè)會制定比較完善的管理制度，形成自己的連鎖管理體系，并通過發(fā)放各種各樣的管理手冊，希望通過手冊來加強對連鎖店的管理，認為手冊完善了，管理也就到位了。這僅僅是起步階段，連鎖店有了手冊不見得就有了管理。一是有些東西并不是靠手冊來形成的，比如企業(yè)文化這個影響企業(yè)發(fā)展的核心因素；另外，管理執(zhí)行是存在許多企業(yè)的問題，就算相同的手冊在不同的人來操作可能會形成不同的結(jié)果； 而且，手冊的固化需要不斷的強化培訓和督導，日積月累才能逐漸形成大家的共識和操作依據(jù)。最后，在連鎖企業(yè)的發(fā)展壯大過程中，需要不斷的升級自己的管理體系。
誤區(qū)五：連鎖經(jīng)營企業(yè)一定要有專利產(chǎn)品
許多連鎖經(jīng)營者認為企業(yè)一定要有專利，專利越多優(yōu)勢越大這樣才能保持競爭力，控制加盟商。這種認識在某種程度上就是誤解了連鎖產(chǎn)生的根本原因，連鎖的產(chǎn)生首先是基于優(yōu)秀盈利模式，優(yōu)秀的盈利模式除了包括優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務之外，更重要的是將產(chǎn)品和服務銷售給顧客的這所有的過程管理，專利不是長遠發(fā)展的法寶，不易模仿的盈利模式是企業(yè)真正的核心優(yōu)勢。比如連鎖巨頭的沃爾瑪，本身并沒有產(chǎn)品優(yōu)勢，但是其管理優(yōu)勢是許多國內(nèi)零售企業(yè)很難模仿的。
誤區(qū)六：做連鎖的目標就是發(fā)展加盟商
目前國內(nèi)特許加盟開展的火熱，不少連鎖借加盟迅速作大，動不動就發(fā)展上百家加盟商，短期經(jīng)濟效益讓人眼紅，讓很多連鎖企業(yè)誤以為做連鎖就是為了日后的特許加盟。其實，特許加盟也僅僅是連鎖經(jīng)營發(fā)展的一個過程而非目標，加盟是為了整合社會資源，形成合力，擴大企業(yè)的連鎖規(guī)模。為了做“盟主”而發(fā)展加盟商連鎖企業(yè)說到底并沒有形成能支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的企業(yè)價值觀，失敗只是早晚。
誤區(qū)七：品牌建立起來就可以做連鎖加盟了
許多企業(yè)認為連鎖經(jīng)營就是靠品牌推動，沒有品牌也就沒有連鎖，這種對連鎖的片面認識，導致企業(yè)為了發(fā)展連鎖招商加盟，花大量的資源投入廣告，希望提高品牌知名度，并借品牌知名度吸引加盟商，藉此形成良性循環(huán)。我們認為品牌是連鎖經(jīng)營的紐帶，不同的連鎖終端靠品牌匯聚起來。在品牌之上，需要一套優(yōu)秀的盈利模式。如果盈利模式清楚，終端能夠賺到錢，管理也到位，做連鎖就會輕松很多。
誤區(qū)八：總部可以靠加盟費賺錢
一些連鎖企業(yè)具有一定規(guī)模后就拼命放盟，靠收取加盟費維持企業(yè)運轉(zhuǎn)，結(jié)果滿足于此，止步不前。甚至出現(xiàn)非常多不具備加盟資質(zhì)的個人和企業(yè)也渾水摸魚。其實研究連鎖發(fā)展的歷史，沒有任何一家企業(yè)能夠靠收取加盟費賺錢，相反，連鎖總部需要為加盟商投入大量的管理和培訓，會耗用不少資源。否則，一旦經(jīng)營環(huán)境變化，加盟商的很可能要求退出，令總部損失慘重。所以連鎖經(jīng)營企業(yè)一定要不斷研究市場，并能夠根據(jù)市場變化，變革管理方式、盈利方式，與加盟店風險共擔，主動指導加盟店，保證加盟店的健康運營和盈利。
誤區(qū)九：無節(jié)制的發(fā)展加盟
目前國內(nèi)相當多企業(yè)在不具備加盟條件下大肆發(fā)展加盟商，往往是今年做回盟主，明年就關(guān)門。這是為什么呢？ 排除這些企業(yè)本身不重視知識產(chǎn)權(quán)的保護不說，無節(jié)制的發(fā)展加盟是一個重要原因。在踴躍加盟的表面后，加盟商的理念不一致，動機也不一樣，實力
參差不齊，有些人根本就不懷好意，有些人在賺錢的時候高興，一旦出現(xiàn)經(jīng)營困難，馬上跟“盟主”翻臉，甚至做起損害“盟主”的事。因此“盟主”必須進行嚴格的篩選和調(diào)查，寧缺毋濫，并以嚴格而明確的管理體系進行約束和支持。
誤區(qū)十：加盟前不全面考察連鎖“盟主”實力
隨著連鎖加盟在我國的深入發(fā)展，越來越多的小投資者在創(chuàng)業(yè)時的選擇傾向于加盟一家有實力的連鎖“盟主”，這是沒有問題的，但是在區(qū)別是否是一個有實力并且優(yōu)秀的“盟主”上往往存在很多誤區(qū)，下面結(jié)合實際談談加盟商應該如何選擇有實力并且優(yōu)秀的“盟主”，主要考察一下幾點：
1，企業(yè)的資質(zhì)
2，企業(yè)的發(fā)展歷史
3，企業(yè)的管理水平
4，企業(yè)的盈利模式
5，企業(yè)的財務狀況
誤區(qū)十一：連鎖管理重總部建設，輕終端管理
現(xiàn)在許多連鎖企業(yè)都在積極進行總部的平臺建設，認為總部搭建好管理平臺，終端自然會運作順暢。這是非常錯誤的?？偛康囊磺泄ぷ鞫紤墙⒃诮K端需求的基礎(chǔ)上，一切為終端服務，并和終端基層共同戰(zhàn)斗。總部的管理體系建設成效，也應以終端表現(xiàn)來檢驗，如果終端認為過于繁瑣而起不到多少促進作用甚至起到反作用，總部就應深入檢討。總部決策人員應該定期巡訪終端，不僅僅是檢查督導，更重要的是聽取終端對總部各個管理職能的反饋和建議。
誤區(qū)十二：重視終端銷售業(yè)績，忽視基礎(chǔ)管理
在銷售競爭日趨激烈的今天，許多企業(yè)加大了對銷售人員的業(yè)績考核，比如連鎖企業(yè)在發(fā)展初期中，總部只對終端的店長作出業(yè)績要求，認為業(yè)績優(yōu)秀，其他方面自然就不錯，對基礎(chǔ)管理不聞不問。這個現(xiàn)象在連鎖行業(yè)相當普遍。
多年的門店管理經(jīng)驗告訴我們，終端的銷售業(yè)績是建立在企業(yè)品牌和運營管理基礎(chǔ)上的，而基礎(chǔ)管理的質(zhì)量直接影響消費者對企業(yè)品牌的判斷，如果長期不注重基礎(chǔ)管理，那么信譽和口碑將一點點地流失，最終銷售業(yè)績也會出現(xiàn)全面下滑。反之，一個基礎(chǔ)管理規(guī)范的門店，就算消費者暫時不進行購買，但是他對企業(yè)品牌的感受是良性的，并會積極傳導到其他消費者，以后在同等條件下，消費者還是會傾向于在自己認可的終端進行購買。
誤區(qū)十三：終端銷售業(yè)績不好是店長的責任
許多連鎖企業(yè)在每個月的銷售進行總結(jié)的時候都會發(fā)現(xiàn)，總會有一些終端銷售業(yè)績不理想，，于是總部管理人員會天天電話詢問，督導審計也會重點光顧，并且很當然得出結(jié)論：這個店長不合格，進而“很及時”的撤換掉店長。
根據(jù)連鎖的特點和規(guī)律，由于連鎖終端眾多，出現(xiàn)一些不能賺錢的終端絲毫也不奇怪，總部在接到終端銷售虧損的報告后，應在第一時間做出反應，比如進行審計，派督導員進行調(diào)查，都是很有必要的，然后總部將對調(diào)查結(jié)果給出自己的判斷，是屬于市場環(huán)境的惡化、總部營銷不到位、基礎(chǔ)管理缺失抑或其他方面的原因，再根據(jù)不同的原因給與不同的對策，比如強化培訓，或者主動進行促銷。
誤區(qū)十四：照搬國外一流連鎖企業(yè)的管理體系
連鎖管理體系直接決定企業(yè)的運作，是企業(yè)成功的基礎(chǔ)和平臺，沃爾瑪麥當勞正是憑借了強大而完善的管理體系支撐起全球龐大的終端網(wǎng)絡，所以，絕大部分連鎖企業(yè)認為一定要建立起完善的連鎖管理體系，并且在企業(yè)建立之初就積極的開始這項工作。
對于什么樣的體系是優(yōu)秀的，很多連鎖企業(yè)不遺余力的在麥當勞肯德基這樣優(yōu)秀的連鎖巨頭身上尋找答案或照搬它們的管理。這是不對的，每個企業(yè)都有自己特殊的行業(yè)背景、企業(yè)特點，我們只能提取優(yōu)秀企業(yè)在管理中的思想喝精華，比如精細管理思想、全面培訓思想等等，經(jīng)過加工轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的管理體系。完全照搬它們的做法要么會導致自己撐死，要么會水土不服。
誤區(qū)十五：總部大權(quán)獨攬
相當多管理層對終端管理不放心或者喜歡大權(quán)獨攬，對連鎖總部和終端在管理中扮演的角色不能清楚地認識，終端大小事務都要早請示晚匯報，終端亦小心翼翼，生怕踏錯一步。結(jié)果，大量事務性工作聚集到總部，總部不堪重負。我們認為，總部和終端的在管理上應各盡職責，演好自己的角色，總部在管理定位上應該主要明確為“策劃者和督導者”，對企業(yè)的發(fā)展作出科學詳細的規(guī)劃，并督促到終端的執(zhí)行。終端應主要明確為管理的“執(zhí)行者和反饋者”，對企業(yè)的管理體系認真執(zhí)行并積極反饋?？偛坎荒転榻K端包辦包干，總部應做好自己戰(zhàn)略和管理層次的工作，積極鼓勵授權(quán)終端處理事務性工作，并不斷完善工作流程。
誤區(qū)十六：忽視連鎖企業(yè)發(fā)展過程中的經(jīng)營風險
發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的連鎖企業(yè)在發(fā)展過程中基本上都要經(jīng)歷一些固定的階段和經(jīng)營風險：
1，個體的第一桶金
2，連鎖萌芽
3，第一個風險：單店盈利開始下降
在經(jīng)歷了迅速而短暫的原始積累和規(guī)模擴張后，企業(yè)首先開始出現(xiàn)門店盈利開始下滑的局面，甚至有些以前盈利良好的門店也開始出現(xiàn)預警。一般問題會出在知識產(chǎn)權(quán)保護、產(chǎn)品更新、門店選址方面。
4，再擴張
企業(yè)在解決第一次風險后會進入一個規(guī)模擴張的階段，這個階段的主要特點就是大規(guī)模的建店，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
5，第二次風險：擴張?zhí)鞂е鹿芾砘靵y
面對如此多的門店和越來越復雜的業(yè)務流程，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了混亂，包括思維和文化混亂、業(yè)務部門效率低下、人才緊張、成本急劇飆升、人員流動加快、產(chǎn)品不再受顧客歡迎、資金預警等等，似乎所有的問題在一夜之間爆發(fā)，企業(yè)決策者夜不能寐，這時應有壯士斷臂療傷的勇氣和決心，梳理盈利模式，建立并完善連鎖管理體系，建立自己的核心價值觀，尋求戰(zhàn)略資源渡過危機。
4，創(chuàng)新循環(huán)
渡過危機的企業(yè)開始進入良性發(fā)展軌道，并意識到創(chuàng)新的重要性，在產(chǎn)品、管理體系、營銷、、三流（物流、信息流、資金流）交換等各方面不斷創(chuàng)新發(fā)展模式，強化和穩(wěn)定自己的盈利模式，企業(yè)會進入成熟發(fā)展階段。
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