企業(yè)習(xí)以為常的業(yè)務(wù)員“放養(yǎng)”方式，讓業(yè)務(wù)員個(gè)個(gè)列土封侯，但人人都當(dāng)官、個(gè)個(gè)干不好。“新兵蛋子”參與市場(chǎng)管理，越管越亂；“老兵油子”充當(dāng)著教練員，胡亂指揮。
國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)員管理大多采用“放養(yǎng)”方式。
業(yè)務(wù)員分散到各地市場(chǎng)，一人負(fù)責(zé)一片區(qū)域。區(qū)域或大或小，或貧瘠或富庶，在自己的一畝三分地里，業(yè)務(wù)員“一腳踢”，事無(wú)巨細(xì)都要管。人人都是諸侯，個(gè)個(gè)列土封疆。
一般有兩種“放養(yǎng)”形式：
一種是常駐各地分公司或辦事處，這類業(yè)務(wù)員戲稱自己是“完全放養(yǎng)”。
一年之中，只允許偶爾回家。除了休假、述職、回總部開(kāi)會(huì)等少數(shù)機(jī)會(huì)，基本上是扎根于當(dāng)?shù)亍Ｓ腥松踔潦墙裉煺衼?lái)，明天就上了戰(zhàn)場(chǎng)。
另一種是每月下去“跑市場(chǎng)”的，屬于“部分放養(yǎng)”。
月初從總部出發(fā)，寫(xiě)好了計(jì)劃、帶著任務(wù)下去，直到月末才回來(lái)，一般出差天數(shù)每月也要在20天以上。
在市場(chǎng)上，成千上萬(wàn)的業(yè)務(wù)員就是如此勞碌奔波，這種方式誰(shuí)都沒(méi)有覺(jué)得有什么不妥。只不過(guò)，習(xí)以為常的事未必就是正確的。
老總的困惑：業(yè)務(wù)員價(jià)值何在？
一位企業(yè)老總向筆者談過(guò)他的困惑。
“營(yíng)銷總監(jiān)天天向我要人，每次談完工作肯定扯到這上面來(lái)�？傉f(shuō)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又招了多少業(yè)務(wù)員，逼著公司增派人手”
“就是現(xiàn)在這幾十個(gè)人，我還覺(jué)得多呢。業(yè)務(wù)員在市場(chǎng)上有睡大覺(jué)的，也有游山玩水的，有的區(qū)域長(zhǎng)期空缺業(yè)務(wù)員，代理商也賣得很好。我看業(yè)務(wù)員沒(méi)有他們說(shuō)的那么大價(jià)值，少用幾個(gè)完全可以”。
這種想法并非個(gè)案，企業(yè)在市場(chǎng)上沒(méi)有業(yè)務(wù)員不行，人多了又覺(jué)得浪費(fèi)。一個(gè)業(yè)務(wù)人員一年就要好幾萬(wàn)的費(fèi)用。有百八十個(gè)業(yè)務(wù)員，就要花近千萬(wàn)的費(fèi)用，著實(shí)讓企業(yè)心疼。
最關(guān)鍵的是，業(yè)務(wù)人員的價(jià)值比較模糊。
在外地“放養(yǎng)”的業(yè)務(wù)員，各自為戰(zhàn)、脫離企業(yè)視線，他們做了什么，對(duì)業(yè)績(jī)有何直接幫助，企業(yè)知之不詳。
即使區(qū)域銷量有所增長(zhǎng)，那也可能是多種因素共同作用的結(jié)果。在企業(yè)看來(lái)，產(chǎn)品、價(jià)格、技術(shù)含量、品牌影響與市場(chǎng)投入，這些宏觀因素的貢獻(xiàn)似乎比業(yè)務(wù)人員的微觀努力更大。
一個(gè)業(yè)務(wù)人員一年就要好幾萬(wàn)的費(fèi)用。有百八十個(gè)業(yè)務(wù)員，就要花近千萬(wàn)的費(fèi)用。在外地“放養(yǎng)”的業(yè)務(wù)員脫離企業(yè)視線，他們做了什么，對(duì)業(yè)績(jī)有何直接幫助，企業(yè)知之不詳。
營(yíng)銷部的困惑：銷量怎么上不來(lái)？
業(yè)務(wù)員長(zhǎng)期在外，如何有效管理成為營(yíng)銷部門(mén)最頭疼的事。
于是，防業(yè)務(wù)員甚于防賊：
怕他們不出工，實(shí)行座機(jī)電話報(bào)到，業(yè)務(wù)員到了一個(gè)地區(qū)，必須用代理商的本地電話打回總部證明，免得他們躲在某處享清閑，虛報(bào)差旅費(fèi)；
怕他們出工不出力，建立市場(chǎng)日志，每天的工作要詳細(xì)記錄，以備公司檢查，免得他們應(yīng)付工作；
怕他們出工出力卻不出業(yè)績(jī)，又搞了一系列的評(píng)比與獎(jiǎng)勵(lì)，每月下發(fā)一大堆計(jì)劃與表格，考核指標(biāo)多如牛毛。
即使這樣，銷量增長(zhǎng)還是不如人意。部門(mén)經(jīng)理很奇怪，該管的地方都管到了呀，兄弟們也都挺賣力，怎么結(jié)果就是不理想？
業(yè)務(wù)員的困惑：我們學(xué)到了什么？
“走出校門(mén)直接應(yīng)聘做了業(yè)務(wù)員，后半輩子就算廢了。”
這是某些老業(yè)務(wù)員多年后的感慨。在市場(chǎng)上混了幾年，好的沒(méi)學(xué)到，吃喝嫖賭抽、坑蒙拐騙偷，似乎都沾染上了。
年輕的業(yè)務(wù)人員是一張白紙，遇到老謀深算的代理商，遇到刁蠻計(jì)較的客戶，不學(xué)“壞”有時(shí)就過(guò)不了關(guān)。
在外地“放養(yǎng)”的業(yè)務(wù)員，多數(shù)都是被“以老帶新”教出來(lái)的，師傅是什么樣，徒弟就學(xué)什么樣。盡管或多或少可以學(xué)到一些做市場(chǎng)的技巧，但層次始終無(wú)法提高。
而且，由于長(zhǎng)期偏安于某一區(qū)域，對(duì)全國(guó)市場(chǎng)、對(duì)行業(yè)走勢(shì)缺乏判斷，對(duì)新知識(shí)、新方法缺少了解，來(lái)來(lái)去去都是那“三板斧”，對(duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)慢慢變得束手無(wú)策。
多少年下來(lái)，業(yè)務(wù)人員就成了“被耽誤的一代”。他們?cè)诤诎抵凶晕颐�，并為此苦惱，究竟能在工作中學(xué)到什么？個(gè)人的前途和出路在哪里？
“放養(yǎng)”之害：業(yè)務(wù)員價(jià)值混淆
造成上述諸多困惑的原因，就在于對(duì)業(yè)務(wù)人員的價(jià)值缺乏系統(tǒng)了解。
業(yè)務(wù)人員日常工作看起來(lái)千頭萬(wàn)緒，實(shí)際上無(wú)非是三個(gè)方面�！ �
初級(jí)價(jià)值：“服務(wù)員”工作。
工作重點(diǎn)是服務(wù)，包括宣講廠家產(chǎn)品與政策，為渠道報(bào)銷促銷、裝修等各種費(fèi)用，協(xié)調(diào)物流提貨、協(xié)助售后服務(wù)、收集市場(chǎng)信息等�！ �
中級(jí)價(jià)值：“管理員”工作。
工作重點(diǎn)是管理，包括終端招商、建設(shè)渠道網(wǎng)絡(luò)；防止竄貨，執(zhí)行公司管理規(guī)定；處理代理商糾紛，鼓舞渠道士氣；監(jiān)督費(fèi)用投入，落實(shí)公司獎(jiǎng)罰政策等�！ �
高級(jí)價(jià)值：“教練員”工作。
工作重點(diǎn)是創(chuàng)新與指導(dǎo)，包括促銷活動(dòng)方法上的創(chuàng)新、渠道建設(shè)方式上的創(chuàng)新、市場(chǎng)管理內(nèi)容上的創(chuàng)新等。
實(shí)際上，這三類工作給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值是大不相同的，越往后價(jià)值越大。
但當(dāng)業(yè)務(wù)人員處于被“放養(yǎng)”狀態(tài)時(shí)，每個(gè)人都各有一塊領(lǐng)地，自地自耕，這三類工作常常集于一身。“服務(wù)、管理、指導(dǎo)”一個(gè)都不能少，渠道中“吃喝拉撒”的事都要管，導(dǎo)致工作重點(diǎn)不突出，明顯缺乏主攻方向。
干的事不擅長(zhǎng)，擅長(zhǎng)的事沒(méi)時(shí)間干。
抽樣調(diào)查表明，一名在市場(chǎng)上本應(yīng)體現(xiàn)高級(jí)價(jià)值的大區(qū)經(jīng)理，其60%的工作時(shí)間都被消耗在基礎(chǔ)的服務(wù)型工作中，超過(guò)30%的時(shí)間被日常管理占據(jù)，只有不到10%的時(shí)間能用于考慮市場(chǎng)創(chuàng)新發(fā)展。
更為嚴(yán)重的是，那些初入企業(yè)、還不了解市場(chǎng)的“新兵蛋子”，服務(wù)還沒(méi)做好就參與到市場(chǎng)管理之中，導(dǎo)致越管越亂；而那些只會(huì)日常管理、不能實(shí)戰(zhàn)創(chuàng)新的“老兵油子”，卻到市場(chǎng)上指手畫(huà)腳，充當(dāng)了渠道的一線教練員，領(lǐng)導(dǎo)越是瞎指揮，群眾越是多繞彎。
于是，基本上所有人都處于低產(chǎn)出、甚至是負(fù)產(chǎn)出狀態(tài)。這種現(xiàn)象在任何一個(gè)市場(chǎng)中或許并不鮮見(jiàn)。
在中國(guó)營(yíng)銷的傳統(tǒng)式管理中，企業(yè)把上述三類不同性質(zhì)的工作不加區(qū)分，一骨腦兒地壓在所有業(yè)務(wù)員身上，對(duì)業(yè)務(wù)人員的“混合使用”，導(dǎo)致市場(chǎng)產(chǎn)出效率低下。
這種“塊塊化”的列土封疆模式，使人人都當(dāng)官、個(gè)個(gè)干不好。
給業(yè)務(wù)員強(qiáng)加全方位職責(zé)的后果，是企業(yè)、管理干部、業(yè)務(wù)人員三方都嘗到了效率低下的苦果。
高效使用業(yè)務(wù)員: 學(xué)會(huì)“三級(jí)分類原則”
與“塊塊化”組織模式相應(yīng)的是“條條化”管理。
簡(jiǎn)單講，就是對(duì)業(yè)務(wù)人員各取所長(zhǎng)，形成專業(yè)化分工，提高總體效率。
根據(jù)業(yè)務(wù)人員價(jià)值，可以劃分由低到高三種級(jí)別，在使用上應(yīng)采用“三級(jí)分類原則”�！ �
初級(jí)業(yè)務(wù)員（牛型）：主要干服務(wù)。
對(duì)業(yè)務(wù)員個(gè)人能力要求不高，關(guān)鍵看其工作態(tài)度。服務(wù)類工作做得好的，大多是那種勤勤肯肯的“老黃牛”型業(yè)務(wù)員。
中級(jí)業(yè)務(wù)員（魚(yú)型）：主要干管理。
對(duì)個(gè)人能力要求較高，關(guān)鍵看其工作經(jīng)驗(yàn)。管理類工作做得好的，大多經(jīng)過(guò)多年實(shí)戰(zhàn)，協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，是那種在市場(chǎng)上如魚(yú)得水、游刃有余的業(yè)務(wù)員�！ �
高級(jí)業(yè)務(wù)員（鷹型）：主要做創(chuàng)新、指導(dǎo)。
對(duì)個(gè)人能力要求很高，關(guān)鍵看其創(chuàng)新能力。指導(dǎo)性工作做得好的，大多經(jīng)過(guò)前兩個(gè)階段磨練，是舉一反三、能文能武的人。目光敏銳能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、積極行動(dòng)能夠解決問(wèn)題。
使用業(yè)務(wù)員的目的，就是讓鷹去飛翔，而不是去耕地；讓魚(yú)去游泳，而不是硬要飛翔；讓牛去耕地，防止它跑去游泳。
具體方法上，就是建立“條條化”的專項(xiàng)管理。使工作得到集中化處理，使個(gè)人成為某一方面的專家。
這首先必須打破“塊塊化”的大區(qū)舊有模式�！皦K塊化”按區(qū)域，“條條化”則按職能。業(yè)務(wù)人員全部由營(yíng)銷部門(mén)統(tǒng)一使用，不再分區(qū)域，而是依據(jù)其特長(zhǎng)，形成“促銷組”、“管理組”、“服務(wù)組”、“招商組”等各戰(zhàn)斗分隊(duì)。
原有渠道的日常管理工作主要由“管理組”與“服務(wù)組”承擔(dān)，新興渠道或樣板市場(chǎng)則由“招商組”和 “促銷組”等進(jìn)行攻堅(jiān)。
筆者曾經(jīng)在某中等規(guī)模藥業(yè)企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)。
采用新模式后，業(yè)務(wù)人員由原來(lái)的40人減少到25人，但年度業(yè)績(jī)提升超過(guò)30%。
該企業(yè)在全國(guó)原有800家一級(jí)代理商，過(guò)去分為8個(gè)大區(qū)去管，每個(gè)區(qū)域5個(gè)人還覺(jué)得忙不過(guò)來(lái)。按職能進(jìn)行重新分工后，業(yè)務(wù)人員對(duì)工作的熟練程度明顯增加，工作效率大幅提升。
管理組、服務(wù)組平均30秒內(nèi)即可完成接聽(tīng)電話、解答代理商問(wèn)題的全過(guò)程。而過(guò)去，如果碰上區(qū)域業(yè)務(wù)代表剛接手，可能半天下來(lái)都搞不清楚代理商真正需求是什么。
與此同時(shí)，促銷組、招商組業(yè)務(wù)人員也從不熟練到精通。由于大家經(jīng)常集中討論方法，形成相互促進(jìn)，創(chuàng)新思路層出不窮。做第一個(gè)市場(chǎng)時(shí)是外行，第二次就有了經(jīng)驗(yàn)，第三次就成了專家。
在此模式下，業(yè)務(wù)人員的個(gè)人發(fā)展也有了清晰規(guī)劃，從服務(wù)型向管理型、指導(dǎo)型階梯邁進(jìn)。
企業(yè)原有工資獎(jiǎng)金體系也相應(yīng)重建。高附加值的工作獎(jiǎng)勵(lì)力度更大，不但要好鋼用到刀刃上，而且重獎(jiǎng)發(fā)到了最能創(chuàng)造業(yè)績(jī)的人身上。
創(chuàng)新管理模式：條塊結(jié)合
當(dāng)然，“條條化”按職能管理也并非完美，只不過(guò)是中小企業(yè)可以參考的一個(gè)方式而已。
當(dāng)企業(yè)渠道發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，事事都等總部決策、靠總部千里之外派兵救火，也會(huì)有貽誤戰(zhàn)機(jī)的可能。這時(shí)候，企業(yè)外設(shè)分公司或辦事處，實(shí)行區(qū)域“自治”成為必然選擇，而且必然又會(huì)走到“塊塊化”管理的老路上去。
筆者認(rèn)為，即使在這種情況下也要“條塊結(jié)合”，比如，區(qū)域可以化為塊狀，但區(qū)域內(nèi)則是條狀，或服務(wù)型機(jī)構(gòu)是“塊”而市場(chǎng)開(kāi)拓職能為“條”（如招商隊(duì)伍），形成職能的專業(yè)分工�！ �
在四種情況下，不可輕率盲動(dòng)�！ �
1．人才準(zhǔn)備不足。
實(shí)行“塊塊化”管理，首先要求企業(yè)有一批能擔(dān)當(dāng)方面之任的將才。這件事情急不得，培養(yǎng)與招聘都要有個(gè)過(guò)程。
不管是分公司經(jīng)理還是大區(qū)經(jīng)理，其任職條件實(shí)際上應(yīng)相當(dāng)嚴(yán)格。這要求其必須是“全才”，最少服務(wù)類、管理類、指導(dǎo)類工作都在總部歷練過(guò)，市場(chǎng)上“吃喝拉撒”的事要全懂。否則，其個(gè)人能力的短板會(huì)因無(wú)人制約而產(chǎn)生放大作用。
【案例】曾經(jīng)有一家快消品企業(yè)，抽調(diào)一名管理后勤的干部擔(dān)任大區(qū)經(jīng)理，雖然此人服務(wù)型工作做得很好，也深得公司信任，但對(duì)渠道管理、市場(chǎng)促銷一竅不通。為建立威信，他強(qiáng)迫下屬采用自己“創(chuàng)新”的運(yùn)作方法，接手一年后，區(qū)域銷量所剩無(wú)幾。
2．資源準(zhǔn)備不足。
實(shí)行“塊塊化”管理，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)有限的資源被分散，資源不足時(shí)不可分兵。
整體上是強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)，如果把人、財(cái)、物分散到區(qū)域市場(chǎng)，也可能出現(xiàn)局部劣勢(shì)，那就很可能被對(duì)手各個(gè)擊破。
【案例】某環(huán)保產(chǎn)品企業(yè)，一直是行業(yè)中強(qiáng)勢(shì)品牌。當(dāng)人員集中使用、費(fèi)用集中使用時(shí)，始終保持著較高的市場(chǎng)占有率。為進(jìn)一步拓展全國(guó)市場(chǎng)，他們把近1000萬(wàn)的廣告費(fèi)用分成7大區(qū)域投放，市場(chǎng)干部各管一片。結(jié)果分別受到不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的反擊，不但新市場(chǎng)沒(méi)能開(kāi)拓，連原有的重點(diǎn)市場(chǎng)也丟棄了，各區(qū)域銷售均處于進(jìn)退兩難的境地。
3．管理基礎(chǔ)不足。
實(shí)行“塊塊化”管理，還要求企業(yè)必須有健全的內(nèi)部管理制度。
把人、財(cái)、物各項(xiàng)權(quán)力下放到區(qū)域市場(chǎng)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。不論怎樣嚴(yán)格抽查，靠事后發(fā)現(xiàn)管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企業(yè)傾覆可能只在一瞬間。
【案例】某保健品企業(yè)，當(dāng)銷售大幅增長(zhǎng)時(shí)為搶占市場(chǎng)，一個(gè)月內(nèi)在全國(guó)設(shè)立了20多家分公司。雖然業(yè)績(jī)攀升到了10個(gè)億，但全年下來(lái)企業(yè)凈利潤(rùn)竟只有幾百萬(wàn)。公司馬上成立了內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，全國(guó)巡查后發(fā)現(xiàn)，不少分公司都有吃廣告回扣、坐收坐支、盜賣產(chǎn)品的現(xiàn)象。雖然事后健全了財(cái)務(wù)制度，對(duì)違規(guī)者進(jìn)行了處理，但企業(yè)后繼乏力，從此一蹶不振�！ �
4．渠道數(shù)量不足。
“塊塊化”管理有一個(gè)前提條件，就是區(qū)域的工作量足夠大，業(yè)務(wù)人員不會(huì)“被迫輕閑”�！�
在企業(yè)市場(chǎng)初創(chuàng)時(shí)期，渠道建設(shè)工作尚未完成。這時(shí)候市場(chǎng)上的主要工作是招商，而非管理與服務(wù)。如果把業(yè)務(wù)人員按區(qū)域劃分下去，那么招商的工作形不成合力，渠道數(shù)量過(guò)少，管理與服務(wù)根本無(wú)從談起。
【案例】某企業(yè)，剛剛組建營(yíng)銷中心就把業(yè)務(wù)員全部“放養(yǎng)”出去。每個(gè)重點(diǎn)地級(jí)市場(chǎng)都派一個(gè)人，期望他們自己招商、自行管理。結(jié)果有的業(yè)務(wù)員招商能力很差，工作中產(chǎn)生畏難情緒，索性躲在一旁享清閑；而招商能力強(qiáng)的人，招到了商自己又管不過(guò)來(lái)，忙于應(yīng)付日常事務(wù)。全年銷量始終少得可憐�！ �
總體而言，實(shí)行“塊塊化”管理，是有諸多前提條件的。
有些企業(yè)對(duì)營(yíng)銷工作缺乏概念，先是拼命招人，以為人多了業(yè)績(jī)就一定會(huì)上去，這是第一個(gè)錯(cuò)誤；
招到了人又不會(huì)管理，把業(yè)務(wù)員“放養(yǎng)”到各區(qū)域去，最少眼不見(jiàn)心不煩，這是第二個(gè)錯(cuò)誤；
以為業(yè)務(wù)員會(huì)自己找活兒干、自己出業(yè)績(jī)，而不知道能力不足、資源不足時(shí)業(yè)務(wù)員會(huì)放棄努力，這是第三個(gè)錯(cuò)誤。
讓所有人都摸石頭過(guò)河，其實(shí)是管理者能力不足的標(biāo)志�？繕I(yè)務(wù)人員自我提高，企業(yè)發(fā)展耽誤不起。
不培養(yǎng)成熟，不下放市場(chǎng)，這應(yīng)是業(yè)務(wù)員使用的基本準(zhǔn)則。管理業(yè)務(wù)員的最高層次在于揚(yáng)其長(zhǎng)而避其短，而如何變其短為長(zhǎng)，采用“條塊結(jié)合”的方式不失為一種解決思路。 |
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