曾經想把匯源出售給可口可樂的朱新禮先生說過一句很有哲理的話，那就是“把品牌當孩子養(yǎng)，但要當豬賣”。當近日傳出丁家宜行將被科蒂收購消息后，讓人不由得在本土日化品牌出售清單中又添了一頭“豬”。
其實不唯丁家宜，在這個清單上早已列出不少本土品牌的名字：
——2003年12月 全球最大的化妝品集團巴黎歐萊雅宣布,正式簽訂了收購中國護膚品牌小護士。所獲包括“小護士”品牌、除了創(chuàng)始人李志達之外的所有管理團隊、所有銷售網點以及位于湖北省宜昌一生產基地等�！�
——2004年1月歐萊雅集團宣布已經和此次丁家宜收購主角科蒂集團簽定協(xié)議，收購其旗下的品牌羽西。
——2007年拜爾斯道夫購入絲寶國際集團旗下絲寶日化85%的股份，以及舒蕾、風影、順爽、美濤等品牌，涉及總值3.17億歐元(折合約35億元港幣)�！�
——2008年 強生(中國)投資有限公司宣布完成收購北京大寶化妝品有限公司，大寶成為強生的全資子公司。據(jù)稱這項交易的總價值可能超過3億美元。
面對以上清單自然有人扼腕嘆息，但嘆息卻在不停的繼續(xù)。更讓有的朋友憤慨的是，這些品牌都不是因為經營不下去而被迫出售，都是在經營尚可，盈利不錯情況下選擇的主動套賣。面對這一現(xiàn)象有的人除了大發(fā)一聲“逐利乃商人天性”，或者大罵一句“老板沒有民族氣節(jié)”外，卻依然沒有阻止大寶的出售、舒蕾的出售以及或許丁家宜品牌等更多“肥豬”的出售。
因此面對這些出售的“豬”我們不應該再停留在所謂的簡單“敵我”分析，而應當深入到企業(yè)經營的內核去探討其內在根源。透過深入解析這些企業(yè)的“賣豬故事”后我們會發(fā)現(xiàn)，“品牌當豬賣”固然有經濟上的理性，但更多的卻是本土日化企業(yè)在經營上的遺憾與無奈。
賣豬理由一：既然豬肉行情不看好，不如趕緊快脫手；
原因：本土企業(yè)外在市場環(huán)境出現(xiàn)變化，對品牌未來前景發(fā)展看淡。
以大寶為例，多年以來產品缺乏更新，SOD蜜在公司銷售中占比超過80%，銷售一直沒有突破10個億，面對中國市場的消費整體升，大寶品牌對顧客的吸引力在下降，未來的市場空間受到眾多國際品牌的擠壓，在這種情況下，選擇出售似乎極為必然。以羽西為例，高端化妝品行業(yè)的集團化陣營日顯，百貨店內品牌基本被雅詩蘭黛、歐萊雅、LVMH、資生堂等四大公司所壟斷，獨立的高端品牌難以維系，選擇出售能讓羽西品牌在大集團的庇護下生存發(fā)展。以絲寶為例，隨著寶潔公司洗護發(fā)產品的市場不斷下沉，競爭壓力越來越大，營銷費用越來越高，品牌出售可以借助大企業(yè)共享資源，增加回報。因此在新的市場環(huán)境面前，面對國際品牌的凌厲攻勢，眾多本土的快速成長期行將過去，即將或已經迎來品牌發(fā)展的停滯期，品牌可能出現(xiàn)拐點，為了避免品牌大幅下滑后品牌價值的更大損失，選擇品牌出售就極為正常了。
哲學二：既然豬本身長不大，不如趁現(xiàn)在賣個好價錢；
原因：本土企業(yè)發(fā)展存在內在瓶頸，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展存疑。
以大寶為例，集體企業(yè)的公司性質與濃重的國有色彩，未來發(fā)展存在諸多不確定因素，這些制度性缺陷，使得企業(yè)控制人的經營團隊自然選擇品牌出售而獲得即期利益。以小護士為例，品牌缺乏核心的競爭力，本土化的經營團隊制約企業(yè)下一步發(fā)展，未來發(fā)展堪憂。以丁家宜為例，品牌增長多年后出現(xiàn)增長瓶頸，09年開始銷售下滑，主要是在于企業(yè)的市場變化缺乏了解，品牌缺乏持續(xù)的競爭力， 產品缺乏新鮮度，自然銷售開始滑坡。以上種種自然很容易讓企業(yè)家產生懷疑，既然做不大，那就不如選擇賣掉。
哲學三：既然養(yǎng)豬不掙錢，那就只有選擇來賣豬；
原因：本土企業(yè)融資或資本退出路徑有限，制約企業(yè)的進一步發(fā)展。
其實任何企業(yè)發(fā)展到一定階段都將對融資產生更高的要求以支持企業(yè)的下一步發(fā)展。尤其是本土日化企業(yè)發(fā)現(xiàn)，面對國際品牌的市場打壓，面對現(xiàn)代渠道的費用壓力，面對消費者的日益挑剔，沒有充分的資源難以保證品牌的有序運作。但問題是本土企業(yè)由于諸多問題難以獲得相關資金支持擴大規(guī)�；蚣涌彀l(fā)展。其中許多本土日化公司財務不透明，加上公司缺乏固定資產，銀行融資往往難以獲得。而不論是大寶、絲寶、丁家宜都曾經在出售前選擇過預備企業(yè)上市，但因為企業(yè)自身與外部的諸多原因，所有公司都難以實現(xiàn)資本市場融資。這些問題極大的困擾了本土日化企業(yè)，他們在思考，我們想擴大經營但沒有辦法有效融資，那品牌只有選擇被出售。
朱新禮先生說的沒有錯，如果是一頭“豬”，我們只有選擇被賣或者被吃掉，但我們其實有機會可以選擇不做一頭“豬”。因為按照“物競天擇”的原則，只要是“豬”早晚要被吃，只要是“狼”早晚要吃“豬”，這個道理可是不管“本土豬”還是“國際豬”，也不管是“本土狼”還是“國際狼”。
殘酷的“自然選擇”在日日上演，羸弱的品牌生命在天天淘汰，本土品牌生存的關鍵就在于企業(yè)生存的生態(tài)鏈中要盡量避免做“豬”，因為“豬”并不是每一次都有僥幸逃生的機會。因此從丁家宜被收購的傳聞中本土品牌需要警醒自己，在殘酷的市場環(huán)境中，要想贏得未來，本土品牌就必須是要學會“適應性變異”，學會改變基因，開始新一輪的進化。
——學會社會化規(guī)范經營。在企業(yè)運作上逐步實現(xiàn)規(guī)范透明，在稅收上逐步走出灰色地帶，在公司治理結構上逐步實現(xiàn)社會化與多元化，在管理團隊上逐步實現(xiàn)職業(yè)化，這是所有百年企業(yè)走過的路，本土化妝品企業(yè)也必須走過。早走比晚走好，付出機會成本的代價也會更小。也更容易在未來獲得融資上的支持與幫助。
——學會研究并尊重消費者。隨著中國消費的整體升級，消費者更加成熟，更加時尚、更加專業(yè)。如果不能深入了解他們本土品牌將一無所有。從所有品牌成功的經歷中都歸結一點就是必須尊重消費者。我們相信，欺騙顧客，玩弄顧客的也會被市場欺騙與玩弄。發(fā)自內心的尊重消費者必將成為所有企業(yè)的基本信仰與律條。
——學會通過科學的方法提高決策的成功度。在成熟的市場上，獲得成功的關鍵并不是把握機會，更關鍵的是要少犯錯誤。寶潔的成功告訴我們，量化營銷能極大提高決策精度，確保企業(yè)在危險的環(huán)境下更有效的利用資源。
——學會建立具有競爭優(yōu)勢的品牌。品牌不是名牌，我們要學會占據(jù)消費者的心智。與動輒百年的國際品牌相比，本土品牌才剛剛創(chuàng)立。作為本土品牌要清楚與競爭者的差異在那里，與消費者溝通的情感紐帶在那里，唯有品牌才是化妝品企業(yè)最可寶貴的資源。
——學會依靠團隊，而不是依靠英雄。英雄的老板可將企業(yè)帶入天堂，但更常見的卻是帶入地獄。在未來的時代，英雄已經謝幕。本土品牌要想持續(xù)生存與壯大，必須擺脫家族化的管理與英雄式的領導，招聘，培育起一支屬于企業(yè)，能實現(xiàn)品牌永續(xù)經營的核心團隊。
——學會在主流市場與渠道中的經營。面對一二級城市市場，面對百貨店、現(xiàn)代商超等戰(zhàn)略性主流渠道，本土企業(yè)必須進入，這已經成為衡量企業(yè)經營能力的關鍵指標。逐步進入主流市場與渠道將有利于擺脫本土品牌的非主流地位，真正實現(xiàn)品牌價值的躍升。
早在200年前，就有智者告訴我們：生存斗爭的結果就是適者生存，既具有適應性變異的個體被保留下來，這就是選擇。不具有適應性變異的個體被消滅，這就是淘汰。面對新的競爭環(huán)境，本土品牌必須開始新的進化。因為如果我們只有“豬”的基因，即使我們過去看似再強大，明天仍然也一樣被當成“豬”出售。
在我看來本土化妝品品牌的“賣豬故事”講述的無非就是這個道理了�！�
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