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[案例]
　　
　　C公司是一家小家電制造企業(yè)。近年來(lái)，C公司敏銳把握住了小家電行業(yè)飛速發(fā)展的時(shí)機(jī)，率先進(jìn)入電水壺行業(yè)，依靠電水壺這一產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的飛速發(fā)展。后C公司決定進(jìn)入其他的小家電行業(yè)，依靠其市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)與基礎(chǔ)，C公司迅速切入了飲水機(jī)、加濕器行業(yè)。加入了飲水機(jī)、加濕器后，C公司并沒有將三類產(chǎn)品整合，而是分別搭建了三套人馬進(jìn)行獨(dú)立的運(yùn)作。電水壺、飲水機(jī)、加濕器的研發(fā)、制造、銷售、推廣都分開進(jìn)行，在總部有獨(dú)立的產(chǎn)品經(jīng)理，在分公司也有對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)接，同時(shí)基層的業(yè)務(wù)人員則三類產(chǎn)品都負(fù)責(zé)。這種方式僅僅簡(jiǎn)單的將三類產(chǎn)品的營(yíng)銷職能疊加，在實(shí)際的工作中不僅沒有起到1+1〉2的效果，反而三類產(chǎn)品各自為政，造成了如下嚴(yán)重的問題。多產(chǎn)品的運(yùn)作顯然不是單產(chǎn)品運(yùn)作的簡(jiǎn)單累加。從根本上說(shuō)C公司以前圍繞電水壺這一單品的營(yíng)銷平臺(tái)必須要變革，才能在多產(chǎn)品之間形成協(xié)同效率。然而，C公司到底該怎么實(shí)現(xiàn)多產(chǎn)品的協(xié)同銷售呢？（案例提供:席加�。�
　　
　　商振點(diǎn)評(píng)：
　　
　　電水壺、飲水機(jī)、加濕器相同的目標(biāo)客戶，走的是類似甚至是相同的銷售渠道，多產(chǎn)品協(xié)同銷售是最好的辦法。但目前，C公司的營(yíng)銷體系按產(chǎn)品類別劃分，沒有按照客戶類型及對(duì)應(yīng)的渠道模式來(lái)整合產(chǎn)品運(yùn)作，所以造成了資源浪費(fèi)，甚至因代理商“經(jīng)常拿這個(gè)產(chǎn)品壓那個(gè)產(chǎn)品，反正哪個(gè)產(chǎn)品賺錢、給的資源多就做誰(shuí)”而“誤傷友軍”。
　　
　　不協(xié)同所產(chǎn)生不良后果已經(jīng)顯而易見了，關(guān)鍵是如何實(shí)現(xiàn)協(xié)同銷售。要解決問題，首先看看問題出在哪里。表面上看，不協(xié)同是由于營(yíng)銷人員按照產(chǎn)品歸屬劃分的，從而出現(xiàn)了撞車情況。但深追下去，彼此互不幫忙，甚至相互拆臺(tái)的原因在于：經(jīng)銷商的可運(yùn)轉(zhuǎn)資金是有限的，而業(yè)務(wù)人員基于業(yè)績(jī)壓力都在搶奪這些有限的定單資源。這樣的前提下，雖然他們彼此隸屬同一部隊(duì)，但大家本身就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這自己的眼中，其他產(chǎn)品系列業(yè)務(wù)人員與其他友商沒有區(qū)別。因此，協(xié)同銷售勢(shì)在必行。
　　
　　只要一個(gè)大腦
　　
　　協(xié)同銷售需要一個(gè)統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。需要區(qū)域分公司，能夠制定協(xié)調(diào)一致的產(chǎn)品營(yíng)銷方案，在產(chǎn)品切換節(jié)奏、多業(yè)務(wù)推廣、資源投入方面展開深度協(xié)同�；�于這個(gè)原因，需要打破原有的職能劃分，尤其是各經(jīng)銷區(qū)及以下的營(yíng)銷部門。把按照產(chǎn)品劃分轉(zhuǎn)變?yōu)榘凑湛蛻纛悇e進(jìn)行劃分，將多個(gè)單品區(qū)域分公司合并成區(qū)域市場(chǎng)一個(gè)多產(chǎn)品運(yùn)作的分公司。分公司可劃分專門企劃部門，負(fù)責(zé)制定區(qū)域營(yíng)銷計(jì)劃和各產(chǎn)品的促銷方案。
　　
　　盤點(diǎn)一下客戶資源
　　
　　組織架構(gòu)改變后，將進(jìn)行客戶資源整合。由于C公司的營(yíng)銷渠道不是初建，而且三個(gè)產(chǎn)品間存在著渠道重疊的特點(diǎn)，整合后的渠道并不會(huì)發(fā)生動(dòng)蕩。根據(jù)客戶特點(diǎn)，對(duì)客戶進(jìn)行分層、分類管理。客戶資源整體劃歸到統(tǒng)一指揮系統(tǒng)下，將有效避免經(jīng)銷商一天接待同一公司幾批業(yè)務(wù)員的尷尬。同時(shí)有利于給客戶以統(tǒng)一的品牌形象，也有效降低企業(yè)內(nèi)部資源消耗。
　　
　　協(xié)同銷售是從過去對(duì)經(jīng)銷商資源的爭(zhēng)奪，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)渠道進(jìn)行精細(xì)化管理。單品銷售更多的是講究的是對(duì)終端的爭(zhēng)奪，而協(xié)同銷售是建立在銷售渠道基本構(gòu)成的基礎(chǔ)上，通過多產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)支持及產(chǎn)品組合推廣，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)銷商的培育管理，對(duì)終端資源進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化。
　　
　　也可以考慮轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)員職能，由過去單一產(chǎn)品銷售，轉(zhuǎn)變?yōu)榻o特定渠道客戶提供服務(wù)，也就是業(yè)務(wù)員由過去的對(duì)產(chǎn)品銷售負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)闉榭蛻舴��?wù)。一個(gè)業(yè)務(wù)員對(duì)應(yīng)幾個(gè)銷售渠道節(jié)點(diǎn)，負(fù)責(zé)該節(jié)點(diǎn)的三大產(chǎn)品的統(tǒng)一銷售。在此模式下，業(yè)務(wù)體系是一支攜多產(chǎn)品銷售的隊(duì)伍。由于產(chǎn)品銷售渠道基本類似，一個(gè)銷售節(jié)點(diǎn)，有一名業(yè)務(wù)員就可以實(shí)現(xiàn)各個(gè)產(chǎn)品銷售。這不僅有利于提高工作效率，降低人力成本，同時(shí)也有利于銷售指揮系統(tǒng)采集各類渠道信息。
　　
　　前途路漫漫
　　
　　需要注意的是，協(xié)同銷售不是一朝一夕就能建立起來(lái)的。要想實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)同銷售，不僅僅組織流程需要磨合，而且對(duì)于指揮者、業(yè)務(wù)人員、銷售支持人員及經(jīng)銷商都需要個(gè)磨合的過程。而且對(duì)指揮者及業(yè)務(wù)員的能力要求都有所提高，還需要增強(qiáng)此方面的培訓(xùn)。