想首先問大家一個(gè)問題：你覺得中國(guó)人聰明還是美國(guó)人聰明？
我見過最好的回答是美籍華人。
我們說美國(guó)人很愚蠢，為什么呢？
你們都考過T或G吧，他們經(jīng)常會(huì)出這么一道題1/3+1/2=？
50%的人回答是2/5，這可是美國(guó)研究生入學(xué)考試的試題呀！
通常在這個(gè)問題之前還有一個(gè)1/2+1/2=？為什么？
他們怕太難了，先給個(gè)容易的熱身一下。
我在美國(guó)的時(shí)候見過很多的PHD，對(duì)于美國(guó)人來說if...else...是邏輯，而if...if...else...就成了哲學(xué)，也是美國(guó)這么多哲學(xué)博士的原因：）
我們說美國(guó)人很愚蠢，那我們?yōu)槭裁催�要學(xué)習(xí)他們呢？這個(gè)問題稍候我們會(huì)回答。
再問一個(gè)問題：如果你剛買了一個(gè)豪華的房子，可你三歲的兒子把整個(gè)墻壁上都寫上“我愛長(zhǎng)城永不到，我愛北京天安門”，你該怎么做？
有的女孩子說暴打，呵呵，這個(gè)答案從女生的嘴里說出來還是比較少見。
美國(guó)人怎么辦？
他們會(huì)對(duì)孩子說：“你老人家真有繪畫的天賦，簡(jiǎn)直就是畢加索的畢加索，你這一幅畫至少能賣100萬美金”你們知道美國(guó)人喜歡錢，用金錢來量化一定是效果明顯。
但顯而易見，您老人家把畫畫在墻壁上是不能永久保存的，所以我明天給你買一個(gè)畫布，你就盡情的畫吧。否則我們要損失多少個(gè)畢加索呀！
于是我們就可以看見我們的小寶貝在畫布上快樂的滾來滾去。墻面也干凈了。
中國(guó)人很聰明，從大家就可以看出來，但中國(guó)人聰明做工作就有了聰明的做法，他們往往是每個(gè)項(xiàng)目都是按照自己的見解來做。
而美國(guó)人如何來操作呢，他們就象洗澡，會(huì)在面前掛一張紙，上面寫著先洗頭，再洗耳朵，再細(xì)臉，，，這樣做事情就有了一定的流程，漸漸的就形成了一套體系。
所以這也是我們今天來探討項(xiàng)目管理的目的所在。
項(xiàng)目管理分九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，分別是成本管理、質(zhì)量管理、時(shí)間管理、范圍管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購管理和整體管理。
其中時(shí)間，質(zhì)量和成本管理構(gòu)成了三角形
大家在紙上畫一個(gè)三角形
在各個(gè)邊上標(biāo)上時(shí)間、質(zhì)量、成本（等邊三角形）
任何一方的移動(dòng)必定帶動(dòng)其他的變形，如果時(shí)間縮短，怎么樣？就是我們常說的“獻(xiàn)禮工程”，同時(shí)必定會(huì)影響質(zhì)量和成本。問大家一個(gè)問題，這個(gè)三角形中間是什么東東？
對(duì)，是范圍管理，也就是我們說的項(xiàng)目范圍。這也就是我們常說的項(xiàng)目“項(xiàng)目管理三角形”
下面介紹一下項(xiàng)目管理的“項(xiàng)目管理三角形“
項(xiàng)目三角形中的成本，主要來自于所需資源的成本，自然也包括人力資源的成本。這個(gè)相信很好理解。
為了縮短項(xiàng)目時(shí)間，就需要增加項(xiàng)目成本（資源）或減少項(xiàng)目范圍；
為了節(jié)約項(xiàng)目成本（資源），可以減少項(xiàng)目范圍或延長(zhǎng)項(xiàng)目時(shí)間；
如果需求變化導(dǎo)致增加項(xiàng)目范圍，就需要增加項(xiàng)目成本（資源）或延長(zhǎng)項(xiàng)目時(shí)間
通過“項(xiàng)目管理三角形“我們了解了項(xiàng)目成本、時(shí)間，質(zhì)量和范圍的簡(jiǎn)單定義。
我們說一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理有多少時(shí)間是用來做溝通的工作的？
應(yīng)該不少于75%的時(shí)間是用來溝通的，所以項(xiàng)目管理將項(xiàng)目溝通管理單獨(dú)列了出來。
所有這些領(lǐng)域都有一個(gè)主線就是項(xiàng)目的整體管理來統(tǒng)一的。
由于時(shí)間的限制我們不詳細(xì)討論其他的知識(shí)領(lǐng)域，因?yàn)榻裉焓侨腴T的，哈哈
另外項(xiàng)目管理除了九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，還應(yīng)該了解5個(gè)過程組
5個(gè)過程組就是：?jiǎn)?dòng)，計(jì)劃，執(zhí)行，控制，收尾。
這5個(gè)過程組貫穿于每個(gè)知識(shí)領(lǐng)域的始終，你們了解嗎？
舉個(gè)例子字來說
某人（比喻）好不容易找了個(gè)女朋友，為了增進(jìn)進(jìn)一步的距離，他想來個(gè)歐亞8日游，于是他把自己多年的積蓄——3萬元，一次性投入。
但在旅游過程中，他的MM看上了另外一個(gè)帥哥，于是人財(cái)兩空，說明什么問題？
說明他的項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候就出現(xiàn)了問題，沒有很好的做市場(chǎng)調(diào)研，結(jié)果過程就沒有辦法控制。
根據(jù)PMI的解釋，接單之后項(xiàng)目自然轉(zhuǎn)入啟動(dòng)階段
于是他刻苦的工作，終于又?jǐn)�了3萬，這次他不和美女旅游了，考慮到自己的費(fèi)用，他請(qǐng)這個(gè)姑娘看了場(chǎng)電影。
于是他帶這個(gè)這個(gè)姑娘看了——《第一滴血》
看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她覺得這個(gè)家伙有暴力傾向，于是又分手。說明什么問題？
對(duì)，沒有進(jìn)行有效的需求調(diào)查，也就是在計(jì)劃的時(shí)候沒有明確的需求定義。
于是他下次的時(shí)候知道了姑娘愛看歌舞劇，于是他就請(qǐng)一個(gè)靚女看了《天鵝湖》，可是以外有發(fā)生了——
進(jìn)去后發(fā)現(xiàn)座位不在一起，等他們把位子換到一起的時(shí)候歌舞劇結(jié)束了，這說明什么？
對(duì)，說明沒有很好的執(zhí)行，起碼在執(zhí)行過程中沒有進(jìn)行有效的監(jiān)督。
其他的過程不一一解釋，我在這里強(qiáng)調(diào)的是收尾的重要性。
我們往往非常注重合同性收尾，卻總是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？
某人同志吸取了所有的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，終于領(lǐng)了結(jié)婚證，還應(yīng)該干些什么呢？
對(duì)了，還應(yīng)該把所有的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)一下，以書面的形式匯報(bào)給老媽，并張貼于門后。
然后在中堂掛一幅對(duì)聯(lián)：欲談戀愛者需先閱讀門后之——《戀愛指南》
以后凡是自己的兄弟姐妹要談戀愛的，必須先參閱門后的戀愛指南。
這樣能起到什么效果呢，對(duì)，以后他們的戀愛項(xiàng)目操作至少能停留在這個(gè)水平。
這個(gè)過程怎樣來保證呢，對(duì)，還需要我們的QA人員，也就是他的媽媽負(fù)責(zé)質(zhì)量控制。
家規(guī)一條，不參閱者或不照此操作者不許談戀愛！
大公司一般有質(zhì)量管理部門（QA），QA的成員基本上都是由非常有經(jīng)驗(yàn)的PM轉(zhuǎn)型過來的老狐貍，是老總接班人的有力爭(zhēng)奪者：）
這也是我們說一個(gè)失敗的項(xiàng)目會(huì)培養(yǎng)一批優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理的原因。
哪個(gè)門后的《戀愛指南》我們稱之為文檔，文檔重要嗎？我們說在電信科技處的同志們說重要，為什么因?yàn)樗麄児苓@個(gè)，但對(duì)于我們呢？
大家拿起你身邊的一只筆，告訴我他多長(zhǎng)？
有的說10厘米，有的說10。0987厘米。
我們說他的估算很精確，但不準(zhǔn)確��！
這是我如果拿一只筆告訴你正好10厘米，然后和你的筆比對(duì)你是不是就比較容易得出測(cè)算？
這說明文檔是非常重要的，有的人認(rèn)為文檔是最無聊的，項(xiàng)目結(jié)束后做個(gè)總結(jié)不就是了嗎。
錯(cuò)，文檔的整理應(yīng)該貫穿于項(xiàng)目管理的始終。
文檔的管理是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行良好的跟蹤和監(jiān)控的一個(gè)手段，簡(jiǎn)單的講就是根據(jù)你的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行你的文檔管理。
一般檔案分類主線是：立項(xiàng)、計(jì)劃、執(zhí)行、結(jié)束4大類；然后在每大類中，再根據(jù)任務(wù)或者團(tuán)組分類管理，根據(jù)哪個(gè)需要根據(jù)你項(xiàng)目復(fù)雜程度和管理習(xí)慣，總之原則是方便你對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度的追蹤。
以上我們講了項(xiàng)目管理的九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，五大過程組，還有“項(xiàng)目管理三角形“，下面我們講PMBOK。
PMBOK是項(xiàng)目管理圣經(jīng)，也就是Project management body of knowledge,項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南
它是美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）的核心指導(dǎo)出版物
但它象一本字典，往往你看到第三頁會(huì)睡著：）
在此簡(jiǎn)單介紹美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）和國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）
美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)只有PMP一個(gè)證書，而IPMA有四級(jí)，你可以一畢業(yè)就可以考試，這個(gè)我們后面詳細(xì)的講。
下面講幾個(gè)名詞，如果你掌握了，一和人講項(xiàng)目管理你就拋出來，一定沒有人敢小看你。
他們是WBS、甘特圖、基準(zhǔn)（BASELINE）、項(xiàng)目干系人和關(guān)鍵路徑
WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解結(jié)構(gòu)
WBS的定義還是很麻煩的，PM要召開團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論，向成員提供與項(xiàng)目相關(guān)的所有詳細(xì)資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時(shí)間讓成員 進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式（BRAINING STORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個(gè)工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。
比如我們要結(jié)婚了，怎么來分解呢
無非是辦酒席，拍結(jié)婚照，，等等，這個(gè)在論壇上曾有人做了詳細(xì)的分解，大家都可以找到。
我們說為什么WBS重要，而且大部分項(xiàng)目管理的咨詢都是針對(duì)WBS的咨詢
因?yàn)閃BS做好了，以后工作就有了參考物，你就知道在不同的階段你應(yīng)該干什么，完成到什么進(jìn)度。
其實(shí)WBS的劃分是沒有規(guī)則的，主要的考慮角度是方便你做各類的統(tǒng)計(jì)工作，為管理服務(wù)。
同樣的一個(gè)項(xiàng)目其管理的側(cè)重點(diǎn)不同，WBS結(jié)構(gòu)的劃分也可能是完全不同的。
衡量劃分好壞的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是看其是否滿足你管理的需要。
甘特圖也叫橫道圖等，很多名稱，我們說它是甘特在第一次世界大戰(zhàn)時(shí)開始使用，它就是在WBS的基礎(chǔ)上將WBS形象化老控制進(jìn)度
對(duì)于基準(zhǔn)，我象舉個(gè)例子。
我們?cè)跊]有結(jié)婚之前，你腳踩幾只船？
我們說法律允許但道德不允許，但你可以腳踩N只船：）
但當(dāng)有一天你和你的朋友進(jìn)了一個(gè)小黑屋子，然后帶了兩個(gè)蓋章的本本的時(shí)候，你還可以腳踩N只船嗎？
我們說此時(shí)就不允許了，因?yàn)槟氵^了一個(gè)基準(zhǔn)線（BASELINE）
如果你還想腳踩N只船就需要重新回小黑屋子再蓋兩個(gè)章就可以了。
那我們的項(xiàng)目要越軌怎么辦，也就是項(xiàng)目變更？
我們說對(duì)這樣的項(xiàng)目變更會(huì)影響各要素比如時(shí)間，成本，質(zhì)量等
我們應(yīng)該統(tǒng)一由項(xiàng)目管理辦公室來進(jìn)行控制，如果你要變更基準(zhǔn)，必須要進(jìn)行嚴(yán)格的限制。
在客戶提出變更請(qǐng)求時(shí)，要建立變更申請(qǐng)登記表和變更申請(qǐng) 表，并讓客戶簽字。
有時(shí)候一些不是非常關(guān)鍵的模塊PM也不至于一點(diǎn)不講情面，該賣面子的時(shí)候還是要賣，尤其是當(dāng)著對(duì)方領(lǐng)導(dǎo)的面，千萬要 賣面子，但是也別賣的太干脆，不要讓他們得到的太容易。
PM在變更管理中需要做的是分析變更請(qǐng)求，評(píng)估變更可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)和修改基準(zhǔn)文件。
如果一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行過程中，比如現(xiàn)在的點(diǎn)心的3G項(xiàng)目，你發(fā)現(xiàn)如果再多花一點(diǎn)時(shí)間就可以編寫出對(duì)以后非常有用處的程序，但這個(gè)程序不在本項(xiàng)目范圍之內(nèi)，你要不要做？
對(duì)，我們說不能做，你可以重新起一個(gè)項(xiàng)目來做，但不能在這個(gè)項(xiàng)目里做，這樣會(huì)是我們的項(xiàng)目成本超出，風(fēng)險(xiǎn)增加，而且和其他的項(xiàng)目缺少比對(duì)性和參照的價(jià)值。
這也是我們說現(xiàn)在有大約80%以上的項(xiàng)目失敗的原因，我們說項(xiàng)目失敗并不是項(xiàng)目進(jìn)行不下去了，徹底破產(chǎn)，在PMI有明確的定義，凡是項(xiàng)目的成本超出預(yù)算，質(zhì)量沒有得到保證，時(shí)間超過預(yù)計(jì)等等都在失敗的范圍之內(nèi)。
這個(gè)在華為做的很好，華為有個(gè)有名的增量開發(fā)的名聲。
只用20%的功能先滿足你80%的需求，其他的功能我可以開發(fā)升級(jí)的版本，于是就在小數(shù)點(diǎn)后平明的增加數(shù)字，于是就是了V1，V1.1，V1.11....等版本
它從來不一下子滿足你所有的需求，我們大家想想，誰沒有事情拿出自己的手機(jī)把所有的PING碼都試用一下，我們說沒有，我們大部分的需求是在打電話，發(fā)消息，打打游戲，對(duì)不對(duì)？
這點(diǎn)在項(xiàng)目管理中非常重要，請(qǐng)大家結(jié)合資料好好研究。
項(xiàng)目干系人是什么東東，誰給我舉一個(gè)例子？
對(duì)，包括項(xiàng)目人員的老婆孩子，正確
我們說有的項(xiàng)目需要的時(shí)間很緊張，如果你的項(xiàng)目成功了，但項(xiàng)目的程序員們都成了光棍，那項(xiàng)目還是非常失敗，至少不是喪心病狂的PM這么想。
合理解決項(xiàng)目干系人的沖突是個(gè)很累的問題，其中還包括你的只能經(jīng)理們，你的董事長(zhǎng)，你的客戶，等等，等等，有的說沒用？
好，如果你的項(xiàng)目進(jìn)展不下去，你該怎么辦？
對(duì)，開會(huì)，把你的高層找一個(gè)坐到會(huì)議室，不用他說話，只讓他曖昧的看著大家，大家一定會(huì)想，這個(gè)家伙一定和領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)系，我們還是好好的做這個(gè)項(xiàng)目，下一個(gè)項(xiàng)目再給他使拌子吧：）
所以為了不累死好好分析一下你的項(xiàng)目干系人吧
我們上次講了一些基礎(chǔ)的知識(shí)，包括什么是項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理包括什么？
你說項(xiàng)目管理有幾個(gè)知識(shí)領(lǐng)域？
你說項(xiàng)目管理有幾個(gè)過程組？
讓我們想起了泡MM的例子是不是？
還有老母親做QA的比喻
幾天我們著重強(qiáng)調(diào)的是
項(xiàng)目是什么?人們常用“時(shí)間”，“資源(或缺乏資源)”，“某種工作努力”，“交付物或者產(chǎn)品”，“綜合工程”，“缺乏凌駕其他班組的職權(quán)”，以及“預(yù)算”來給它下定義。實(shí)際上，項(xiàng)目是一種獨(dú)特的工作努力，即遵照某種規(guī)范及應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)去導(dǎo)入或生產(chǎn)某種新產(chǎn)品或某項(xiàng)新服務(wù)。這種工作努力應(yīng)在限定的時(shí)間、成本費(fèi)用、人力資源及資財(cái)?shù)软?xiàng)目參數(shù)內(nèi)完成。
首先給大家一個(gè)項(xiàng)目的定義，到底什么是項(xiàng)目？
根據(jù)PMPBOK的定義，項(xiàng)目是在一段時(shí)間內(nèi)為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或提供獨(dú)特的服務(wù)所進(jìn)行努力的過程。
這個(gè)過程受到時(shí)間、人力、資源、成本、質(zhì)量上的限制
項(xiàng)目有幾個(gè)特征：1.臨時(shí)性 2.獨(dú)特性 3.一次性
下面大家告訴我下面哪個(gè)是項(xiàng)目：A惠普與康柏機(jī)構(gòu)重組惠普與康柏機(jī)構(gòu)重組。B建造一座新工廠 C改建道路 D工程材料采購 E開發(fā)軟件包 F結(jié)婚典禮 G尋找拉登
有人說是尋找拉登，大家說尋找拉登有明確的結(jié)束時(shí)間嗎？
當(dāng)然我們可以假設(shè)尋找拉登50年如果找不到，項(xiàng)目就結(jié)束是不是？
所以說我們今天不討論哪個(gè)到底是項(xiàng)目，所有的問題都要放到具體的環(huán)境下，否則沒有意義。
下面大家可以開始提問了。
什么是WBS呢？
WBS是工作分解結(jié)構(gòu)，就象一張道路交通圖，它能夠指引你如何從當(dāng)前位置到達(dá)想去的地方。沒有它，你可能就要迷路了。
怎樣來做一個(gè)好的WBS呢？
有時(shí)候在接受新項(xiàng)目時(shí)前無例子可借鑒感覺分解時(shí)真困難, 因?yàn)槊總�(gè)人的解決問題思路不同,同一個(gè)項(xiàng)目不同的人有很多種分類, 因?yàn)榭梢园凑展ぷ鞯牧鞒谭纸?也可以按照系統(tǒng)論的方法進(jìn)行結(jié)構(gòu)上的分解, 但我覺得有一條很重要的原則應(yīng)該注意,那就是麥肯錫的精髓,他們?cè)诜纸夤ぷ鲿r(shí)非常強(qiáng)調(diào)的就是MECE, muturally exclusive, collectively exhaustive, 即相互獨(dú)立,完全窮盡的原則, 也就是現(xiàn)在較流行的說法"橫向到底,縱向到邊" , 如果分解時(shí)堅(jiān)持了這個(gè)原則, 我想一定會(huì)有Perfect 的WBS, 其實(shí)WBS并非是PMI的"真?zhèn)?, 只是被PMI起名為WBS, 有時(shí)候工作中我們也會(huì)用類似的方法解決問題無非是沒有提升到理論高度, 但WBS確實(shí)是做事的核心步驟。
做一個(gè)WBS需要注意一些什么問題呢？
? 第一級(jí)通常與項(xiàng)目生命周期相同(如需求分析，設(shè)計(jì)，采購，施工……)
? 第一級(jí)應(yīng)在項(xiàng)目進(jìn)一步分解前完成
? WBS的每一級(jí)都是其上一級(jí)的片斷(Segment)
? 一個(gè)工作單元只與一個(gè)上層單元相關(guān)
? 上層單元的工作內(nèi)容應(yīng)該等于其所有直接下層工作單元的總和
? 一個(gè)工作單元由一個(gè)人負(fù)責(zé)
? 在整個(gè)WBS中使用同一種定義，在整個(gè)組織中亦然
? 通過將人員包括進(jìn)WBS來激勵(lì)他去完成計(jì)劃
什么是甘特圖呢？
1.以圖形或表格的形式顯示活動(dòng)。
2.現(xiàn)在是一種通用的顯示進(jìn)度的方法。
3.構(gòu)造時(shí)應(yīng)包括實(shí)際日歷天和持續(xù)時(shí)間。不要將周末和節(jié)假日算在進(jìn)度之內(nèi)
什么是風(fēng)險(xiǎn)呢？
首先問一個(gè)問題
你們說在一個(gè)項(xiàng)目中，初始階段和結(jié)束階段哪個(gè)時(shí)候項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)大？
對(duì)，是開始的時(shí)候，因?yàn)樵陂_始的時(shí)候我無數(shù)的不可控制的因素。
那什么階段的損失大呢？
對(duì)，在結(jié)束的時(shí)候，所以說兩者是相反的/
所以說在項(xiàng)目的啟動(dòng)階段成功的可能性最小，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率也就最高，但是這時(shí)候一旦預(yù)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了，損失是最小的。
想想廣州和深圳很多爛尾樓？損失會(huì)有多少？？？�。。。�！
另外我們要明確幾個(gè)定義：
1是確定性。具有明顯的可能性，比如中國(guó)和韓國(guó)對(duì)抗賽，勝負(fù)是很明顯的：）
2是風(fēng)險(xiǎn)。韓國(guó)隊(duì)能贏中國(guó)隊(duì)幾個(gè)球是一種風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)。
3是未知性。中國(guó)和美國(guó)比賽門球那就是未知的：） |
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